Kinh nghiệm Thiết lập Hệ thống Kiểm soát Nội bộ Hiệu quả trong Bộ phận Tài Chính”
Buổi Hội thảo do CFO Việt Nam tổ chức ngày 26/5 đã giúp các thành viên tham gia trả lời câu hỏi: làm như thế nào để tạo ra môi trường kiểm soát chặt chẽ trong tổ chức cũng như xem xét tính hiệu quả trong việc thiết kế Hệ thống Kiểm soát Nội bộ, đặc biệt liên quan đến Bộ phận Tài chính?
Chuyên gia CFO Việt Nam: “Chia sẻ kinh nghiệm Thẩm định dự án đầu...
Tại sao CFO cần nắm rõ MÔ HÌNH KINH DOANH
Chia sẻ kinh nghiệm trở thành một CFO chuyên nghiệp
Chia sẻ kinh nghiệm chủ đề "Chiến lược về giá"



Thông báo về quyền lợi của Thành viên Câu lạc bộ CFO Việt Nam
Để giúp các thành viên có đầy đủ thông tin về quyền lợi khi tham gia Câu lạc bộ CFO Việt Nam (“CFO Việt Nam”), Ban điều hành CFO Việt Nam xin thông báo chi tiết về   quyền lợi của Thành viên như sau:


Tài khỏan
Mật khẩu
Quên mật khẩu | Đăng ký
Ai là nhạc trưởng của chiến lược doanh nghiệp?

Một dàn nhạc hay là một dàn nhạc có chiến lược tốt, được thực hiện tốt bởi tất cả các nhạc công, để hoàn thành sứ mạng biểu diễn nhạc hay cho khán giả thưởng thức. Dàn nhạc được dẫn dắt bởi người chỉ huy dàn nhạc (nhạc trưởng), là người xây dựng và giám sát việc thực hiện ý đồ và chiến lược của mình cùng với các nhạc công. Ai đã nghe bản nhạc giao hưởng thứ năm của Beethoven do một dàn nhạc chơi rất hay lại có thể nghi ngờ về tầm quan trọng của chiến lược tốt được thực hiện tốt? Và tại sao chiến lược của doanh nghiệp nên được nhìn nhận tương tự như vậy?

       Phòng Quản trị Chiến lược

Trong doanh nghiệp bạn, ai là người đảm bảo chiến lược được xây dựng và thực hiện tốt? Câu trả lời không khó – là ban lãnh đạo và tất cả các nhân viên. Tuy nhiên, ai là người chỉ huy để đảm bảo chiến lược không chỉ được xây dựng tốt mà còn được thực hiện hiệu quả? Dường như không hề dễ dàng để trả lời câu hỏi này.

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp thành lập bộ phận phụ trách quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược. Các bậc thầy về quản trị là Kaplan và Norton gọi đây là Phòng Quản trị Chiến lược (Office of Strategy Management - OSM). Mặc dù các doanh nghiệp khác nhau có tên gọi khác nhau cho bộ phận OSM, chẳng hạn như bộ phận chiến lược, bộ phận hợp nhất hoặc bộ phận chuyển đổi, chức năng của bộ phận này là đảm bảo chiến lược đã xây dựng trở thành chương trình nghị sự THẬT SỰ trong các cuộc họp ban lãnh đạo - chứ không phải chỉ để đưa vào chương trình nghị sự CHO CÓ.

Lý do doanh nghiệp thành lập bộ phận OSM là hơn 70% doanh nghiệp thất bại trong thực hiện chiến lược. Thiếu sự chủ trì, thiếu hướng dẫn và định hướng là nguyên nhân chính của thất bại.

Bộ phận OSM có bốn phạm vi trách nhiệm chính như sau:

1.     Quy trình xây dựng chiến lược;

2.     Quy trình thực hiện chiến lược;

3.     Đồng bộ hóa chiến lược trên toàn doanh nghiệp; và

4.     Quản trị và giám sát cơ cấu chiến lược của doanh nghiệp. 

Quy trình xây dựng chiến lược

OSM là kiến trúc sư của cơ cấu chiến lược của doanh nghiệp, là người chỉ huy điều phối giai điệu từ tất cả các nghệ sĩ khác nhau. Điều này có nghĩa là họ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và phê duyệt chiến lược theo định kỳ. Chiến lược là một quá trình liên tục được xây dựng dần dần trên các chiến lược được đề ra trước đó chứ không phải là hoạt động đơn nhất tái diễn cứ mỗi 3-5 năm một lần.

Bộ phận OSM sẽ:

       Hỗ trợ ban lãnh đạo xây dựng chiến lược dựa trên những phân tích và hiểu biết thị trường;

       Xác định các thiếu sót và các giải pháp chiến lược quan trọng;

       Tư vấn định hướng mới cho chiến lược và các mô hình kinh doanh; và

     •       Định kỳ phê duyệt chiến lược của doanh nghiệp.

Quy trình thực hiện chiến lược

Việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp là trách nhiệm của mỗi cá nhân trong toàn doanh nghiệp. Bộ phận OSM có thể hỗ trợ thực hiện chiến lược hiệu quả hơn bằng cách đảm bảo mọi nhân viên đều có cùng trọng tâm chiến lược trong toàn doanh nghiệp. Điều này được thực hiện thông qua sử dụng bản đồ chiến lược – sự thể hiện bằng hình ảnh chiến lược, các mục tiêu và nhân tố giá trị then chốt để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Bản đồ chiến lược có thể được sử dụng:

       Để phổ biến chiến lược của doanh nghiệp;

       Như một danh mục cho kế hoạch kinh doanh và cho việc hoạch định và lập ngân sách (thường niên);

       Để phê duyệt các giải pháp dựa trên giá trị gia tăng của giải pháp đối với chiến lược;

       Như một chỉ dẫn để  lập thứ tự ưu tiên các đề xuất đầu tư;

       Như một chỉ dẫn cho việc xác định thông tin cần thiết và là khởi điểm để lập báo cáo; và

     •       Làm cơ chế đánh giá và lương thưởng cho nhân viên.

Đồng bộ hóa chiến lược trên toàn doanh nghiệp

Doanh nghiệp chỉ có thể tận dụng hết tiềm năng của mình khi mỗi nhân viên biết cách góp phần tạo nên giá trị cho chiến lược của doanh nghiệp. Bắt đầu từ việc đồng bộ hóa chiến lược bằng việc sử dụng bản đồ chiến lược ở cấp doanh nghiệp, từ đó chiến lược được phân bổ xuống dưới và đến toàn bộ các đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân. Điều này không có nghĩa là đẩy chiến lược xuống cấp dưới mà là cho các cá nhân tham gia để nâng cao tinh thần trách nhiệm và đem lại niềm đam mê cho họ.

Ngoài ra, cần phải điều chỉnh cơ cấu  tổ chức, quy trình, công nghệ và dữ liệu cho đồng bộ với chiến lược. Giả sử doanh nghiệp vừa thay đổi chiến lược từ dẫn đầu về quản lý chi phí trong ngành ngân hàng tại Việt Nam sang trở thành ngân hàng có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất trong toàn khu vực chứ không chỉ ở Việt Nam. Điều này có nghĩa là mô hình hoạt động của doanh nghiệp sẽ phải thay đổi lớn. Sẽ có chuyển đổi từ theo dõi lợi nhuận của các loại sản phẩm sang chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với các loại sản phẩm này tại các địa bàn khác nhau trong khu vực hoạt động của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần:

       Đồng bộ cơ cấu tổ chức với chiến lược doanh nghiệp;

       Điều chỉnh các quy trình theo cơ cấu tổ chức mới;

       Sử dụng công nghệ để hỗ trợ các quy trình; và

       Quản lý chất lượng dữ liệu để có thể đưa ra quyết định hoạt động và chiến lược đúng.

Quản trị cơ cấu chiến lược

Cần xác định vai trò và trách nhiệm rõ ràng và đảm bảo chiến lược được xây dựng và thực hiện hiệu quả. Kaplan và Norton xác định các trách nhiệm chính (chủ trì và hỗ trợ) đối với bộ phận OSM như sau:

  1. Xác định cơ cấu chiến lược;
  2. Thiết kế quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược;
  3. Lập kế hoạch và xây dựng chiến lược;
  4. Đồng bộ hóa tổ chức;
  5. Xem xét và thích ứng với chiến lược;
  6. Kết nối với việc hoạch định hoạt động/lập ngân sách;
  7. Kết nối với các quy trình hoạt động chính như nhân sự, CNTT và các bộ phận hỗ trợ khác trong nội bộ doanh nghiệp;
  8. Phổ biến chiến lược trên toàn doanh nghiệp;
  9. Quản lý các giải pháp chiến lược; và
  10. Chia sẻ hiểu biết về các thông lệ tốt nhất. 

Tóm lại, rõ ràng từ “chiến lược” có hàm ý sâu xa. Chiến lược cần được quản lý hợp lý và theo dõi sâu sát. Bộ phận OSM, hay là người chỉ huy  toàn bộ quy trình và xây dựng chiến lược, phải đảm bảo sự hòa âm trong bản nhạc được chơi.

Vậy ai là nhạc trưởng xây dựng và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?
Stephen Gaskill and Bart Ziemerink
PwC
Trở về trang trước
Email bài này In bài Lưu để đọc sau
Các tin khác
TƯƠNG LAI CỦA CFO
47th IAFEI World Congress
Tập đoàn AsiaInvest hỗ trợ tổ chức thành công “Diễn đàn CFO Việt Nam 2016”
Hơn 300 đại biểu dự Diễn đàn CFO Việt Nam 2016
CIMA VÀ AICPA LIÊN DOANH THÀNH LẬP HIỆP HỘI TOÀN CẦU MỚI
Diễn đàn CFO Việt Nam 2015: Cơ hội chia sẻ về quản trị tài chính - tiền tệ
RỦI RO TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP – CHUYỆN KHÔNG CỦA RIÊNG AI
Câu lạc bộ Giám đốc Tài chính Việt nam hợp tác cùng Hiệp hội Kế toán quản trị công chứng Anh quốc
Diễn đàn CFO Việt Nam 2014 - chia sẻ nhiều kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp
Khi nào Doanh nghiệp có thể “quẳng gánh lo” về thủ tục hành chính?


Bản quyền thuộc về CFO Việt Nam
Email: contact@cfo.vn
Powered by WinWin., Jsc

Trang chủ | Giới thiệu | Tin tức | Hoạt động | Diễn đàn | Kiến thức | Đăng ký | Liên hệ