4 doanh nghiệp quản trị tốt nhất Việt Nam có gì?

Các doanh nghiệp được quản trị tốt nhất tại Việt Nam tập trung làm tốt và không ngừng nâng cấp bốn yếu tố: chiến lược kinh doanh; năng lực cạnh tranh và sự đổi mới; văn hóa doanh nghiệp; quản trị công ty và tài chính.

4 trụ cột

Hậu dịch Covid-19, ngành y tế đối mặt với rất nhiều khó khăn sau một thời gian dài dồn tổng lực chống dịch. Số lượng bác sĩ, điều dưỡng nghỉ việc quá cao, cơ sở vật chất bị xuống cấp, gặp khó khăn về tự chủ tài chính…

Trong khi đó, Hệ thống Y tế Vinmec vẫn đứng vững trước những cơn bão lớn và phát triển theo chiến lược đã đề ra mà theo đánh giá của chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan là nhờ công tác quản trị tốt. Được vinh danh là “Doanh nghiệp được quản trị tốt nhất tại Việt Nam – Best Managed Companies”, Vinmec là mô hình tiên phong phát triển song song và tương hỗ giữa hệ thống y tế hàn lâm với hệ thống quản trị xuất sắc.

Đây cũng là lần đầu tiên một hệ thống y tế tư nhân được trao tặng danh hiệu này tại Việt Nam và là bước ngoặt về tầm quan trọng của quản trị bệnh viện.

Bên cạnh Vinmec (y tế) thì Apollo (giáo dục), Phạm Nguyên (thực phẩm) và PAN Group (nông nghiệp) vẫn là ba cái tên đại diện của Việt Nam trong 1.300 mạng lưới doanh nghiệp được quản trị tốt nhất trên toàn cầu.

Theo ông Bùi Tuấn Minh, Phó tổng giám đốc phụ trách khối dịch vụ doanh nghiệp tư nhân (Deloitte Private) của Deloitte Việt Nam, doanh nghiệp tham gia chương trình phải vượt qua đánh giá khắt khe trên bốn khía cạnh: chiến lược kinh doanh; năng lực cạnh tranh và sự đổi mới; văn hóa doanh nghiệp; quản trị công ty và tài chính. Đây cũng là bốn yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển và trường tồn của các doanh nghiệp nói chung.

“Chương trình doanh nghiệp được quản trị tốt nhất đưa ra một nền tảng chuyên biệt để đội ngũ quản lý có thể thử thách bản thân, đối chiếu và so sánh với những doanh nghiệp tư nhân hàng đầu trên thế giới. Trong hai năm đầu triển khai, chúng tôi thấy các doanh nghiệp đạt danh hiệu quản trị rất hiệu quả, ngay cả khi chưa biết đến chương trình nhưng đã làm rất tốt trên cả bốn trụ cột, không thua kém gì các doanh nghiệp được quản trị tốt nhất toàn cầu. Họ đa phần đều có tầm nhìn quốc tế và có yếu tố quốc tế trong quá trình vận hành doanh nghiệp”, ông Minh cho biết.

Là một người dành rất nhiều thời gian để “nội soi” và làm việc trực tiếp với các doanh nghiệp tham gia chương trình, ông Phạm Đình Huỳnh, Giám đốc Deloitte Private thực sự ấn tượng với những doanh nghiệp được quản trị tốt nhất.

Điều ông Huỳnh thấy rõ ở PAN group là lãnh đạo các phòng ban có thể nói chung một ngôn ngữ bởi họ đều hiểu và hướng tới mục tiêu cũng như  tầm nhìn chung của Tập đoàn. Theo đó, người làm tài chính có thể nói câu chuyện của người làm nhân sự, hay người làm sản xuất có thể nói chuyện của người làm đối ngoại. Đó cũng chính là yếu tố nổi bật mà chương trình muốn lan tỏa tới các doanh nghiệp, để nâng cao năng lực quản trị thì cần xuất phát từ tư duy của đội ngũ lãnh đạo.

Hay tại Vinmec, có những nhân sự chỉ mới làm được 1-2 năm và cũng có những người đã cống hiến hàng chục năm; các quản trị gia chuyên nghiệp và các bác sỹ “cây đa cây đề” đầu ngành có thể cùng nhau thảo luận như các cộng sự, đồng nghiệp. Điều quan trọng là lãnh đạo của hệ thống y tế này tạo được một môi trường khuyến khích sự đóng góp chủ động của nhân tài vào bức tranh chung của tổ chức.

Ấn tượng của ông Huỳnh về Apollo là các vị trí quản lý đều được nuôi dưỡng từ trong nội bộ của công ty. Các cấp quản lý ở các phòng ban khác nhau cũng được hoán đổi qua các năm, giúp con người thích ứng với thay đổi, cũng như tăng cường các kỹ năng và sự thấu hiểu đối với toàn hệ thống và chuỗi giá trị. Con người nhờ đó cũng linh hoạt và không ngừng phát triển theo công ty.

Là một công ty gia đình, Phạm Nguyên hiện đang được điều hành bởi thế hệ thứ hai, quá trình chuyển giao kế nghiệp của Phạm Nguyên gắn với sự chuyển mình của công ty sang triết lý sản xuất bền vững, chú trọng các sản phẩm tốt cho sức khoẻ. Công ty cũng kêu gọi sự tham gia của quỹ đầu tư ngoại và lắng nghe cố vấn để sẵn sàng chuyển mình.

Chia sẻ những phân tích về sự khác biệt giữa doanh nghiệp đạt danh hiệu và không đạt danh hiệu, ông Minh nhấn mạnh văn hoá đa dạng, công bằng và hoà nhập (DEI) đã giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa năng lực của đội ngũ. Dù lãnh đạo hay nhân sự cấp nào trong tổ chức cũng được tôn trọng ý kiến, nhờ đó, họ sẵn sàng cởi mở chia sẻ quan điểm và đóng góp vào sự phát triển của tổ chức.

Từ góc độ của thành viên hội đồng giám khảo, ông Phan Đức Hiếu, Ủy viên thường trực Ủy ban Kinh tế của Quốc hội, đánh giá cao nguồn năng lượng lớn thấy rõ ở các doanh nghiệp. Họ cũng có năng lực quản trị cho sự đổi mới, kiểm soát được những khủng hoảng về mặt quản trị để hướng đến kinh doanh minh bạch và liêm chính.

Có cùng quan điểm, bà Lan đánh giá cao các doanh nghiệp được quản trị tốt nhất tại Việt Nam khi nói về tầm nhìn chiến lược và sự đổi mới với việc đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong công tác quản trị, cũng như ứng dụng công nghệ cho việc cải thiện cả bốn trụ cột về doanh nghiệp được quản trị tốt nhất.

“Quan sát các doanh nghiệp lần thứ hai đạt danh hiệu, điều làm tôi thích nhất là có sự cải thiện, đổi mới và sáng tạo ngay trong trụ cột chiến lược. Điều này như một minh chứng cho nỗ lực cải thiện năng lực quản trị và nâng tầm chiến lược không ngừng của các doanh nghiệp trong một thế giới luôn biến đổi, thay vì chỉ coi nó là một lần lên bục nhận bằng khen”, vị chuyên gia kinh tế chia sẻ.

Đây cũng là điều làm nên sự tự hào của lãnh đạo Deloitte Private sau hai năm triển khai chương trình ở thị trường Việt Nam. Sau hai năm tham gia chương trình, các doanh nghiệp đã có nhiều bước tiến, ví dụ như quản trị hướng đến nhân viên nhiều hơn, tăng cường tương tác giữa nhà sáng lập với đội ngũ quản lý, hoặc giữa các cấp để tối ưu hóa tập trung nguồn lực, nhằm thích ứng tốt nhất cho giai đoạn mới, hoặc triển khai thành công kế hoạch gia nhập sân chơi quốc tế…

Những doanh nghiệp “đạt danh hiệu một cách ngấp nghé” sau khi được “nội soi” đã nhìn thấy điểm yếu của mình và ý thức về việc thay đổi. Họ mang bốn trụ cột của chương trình vào như công cụ soi chiếu và căn chỉnh thường xuyên trong hoạt động quản trị công ty mình. Doanh nghiệp coi bộ khung đánh giá của chương trình do Deloitte xây dựng là thước đo và thậm chí là KPI trong ban lãnh đạo.

Ông Minh cho biết, bốn doanh nghiệp được đánh giá là quản trị tốt nhất đã hòa chung cùng cộng đồng hơn 1.300 doanh nghiệp tư nhân hàng đầu thế giới, được tham gia vào các hội thảo ở khu vực và toàn cầu để kết nối và học hỏi từ kinh nghiệm của quốc tế, cũng như tìm kiếm cơ hội hợp tác, phát triển kinh doanh.

Các doanh nghiệp chưa đạt danh hiệu thiếu điều gì?

Soi chiếu bốn trụ cột tại các doanh nghiệp chưa đủ tiêu chí để được đánh giá là quản trị tốt nhất, ông Huỳnh cho biết, các doanh nghiệp thường nói về các kết quả mà ít khi nhìn được những thứ đã giúp họ đạt được kết quả đó. Thay vì đi từ câu chuyện chiến lược thì nhiều doanh nghiệp đang tư duy ngược – làm sao quản trị không mất tiền, làm sao tuyển người tốt, làm sao nâng cao năng lực rồi mới đến câu chuyện chiến lược và tầm nhìn.

Chẳng hạn với một đơn vị sản xuất mỹ phẩm, thay vì nghĩ đến câu chuyện mang lại giá trị cho khách hàng, để họ đẹp và hạnh phúc hơn thì doanh nghiệp lại cho rằng tầm nhìn của họ là số 1 trong ngành mỹ phẩm, nhưng số 1 về cái gì thì chính họ cũng không định nghĩa được.

“Để thực hiện tầm nhìn đã đặt ra thì doanh nghiệp phải tính toán về nguồn lực và văn hoá để sử dụng năng lực, hệ thống quản trị và kết quả tài chính. Cái chung nhiều doanh nghiệp đang gặp phải là ít khi có được chiến lược và tầm nhìn”, ông Huỳnh nói.

Có những doanh nghiệp có chiến lược và tầm nhìn, nhưng lại vấp phải câu chuyện xây dựng văn hóa. Văn hoá kém nên “truyền” không “thông”, thành ra chiến lược do lãnh đạo cấp cao nhất tự đặt ra rồi viết thành KPI về doanh số giao cho bên dưới.

Nhiều doanh nghiệp có năng lực tốt, nhiều người tài nhưng tổ chức thiếu tính gắn kết và kém về tổ chức nguồn lực đội ngũ do tính cá nhân hoá quá cao dẫn đến không chia sẻ được tri thức và kỹ năng, không kéo được cả đội ngũ đi lên mà chỉ đào tạo được một số người kế cạnh lãnh đạo.

Ông Minh cũng cho biết thêm, nhiều chủ doanh nghiệp ở Việt Nam chưa quản trị tốt các kỳ vọng, do đó, tiêu tốn nhân lực và vật lực, đầu tư vào những cơ hội chưa gắn với tầm nhìn dài hạn.

“Một số doanh nghiệp Việt Nam đang ở giai đoạn “thử” – trải nghiệm “thử” những điều mới, lĩnh vực mới, khoản đầu tư mới. Tuy nhiên, để tối ưu nguồn lực, bây giờ là lúc các doanh nghiệp nên tập trung vào bốn trụ cột của một doanh nghiệp được quản trị tốt nhất. Các doanh nghiệp cần xác định các giá trị cốt lõi, tập trung và trung thành với các giá trị đó thì doanh nghiệp mới phát triển bền vững, và sau đó nói được đến câu chuyện trường tồn”, ông Minh nói.

Đặng Hoa – TheLEADER