[Theo Nhịp Cầu Đầu tư] Các CFO phải đặt mình vào vị trí chưa từng có trong tiền lệ để đưa ra các tư vấn chiến lược cho CEO và hội đồng quản trị.

Trong bối cảnh khủng hoảng, các Giám đốc Tài chính (CFO) phải đặt mình vào vị trí chưa từng có trong tiền lệ để đưa ra các tư vấn chiến lược cho Giám đốc Điều hành (CEO) và hội đồng quản trị từ đó giúp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhằm mục đích hỗ trợ các CFOs tìm ra những giải pháp ứng phó và phát triển doanh nghiệp thích hợp trong và sau giai đoạn khủng hoảng, ông Ivan Phạm, Phó Tổng Giám đốc Công ty Tư Vấn Quản trị Rủi ro và Kiểm toán Nội bộ Deloitte Việt Nam và ông Nguyễn Khắc Huy, Giám đốc Tư vấn Chiến lược và Triển khai của Deloitte Consulting đã có những chia sẻ về nội dung trên tại diễn đàn CFO Việt Nam 2020 | IAFEI Asian Day với chủ đề: “Nâng cao Khả năng Phục hồi Kinh doanh với Kế hoạch Chủ động”, do Câu lạc bộ CFO Việt Nam phối hợp cùng với Hiệp hội Quốc tế các Nhà Quản trị Tài chính Cấp cao (IAFEI) và Hiệp hội Kế toán Công Chứng Anh Quốc (ACCA) tổ chức.

Ảnh: Ông Ivan Pham, Phó Tổng Giám đốc của Deloitte.

Những kế hoạch giúp doanh nghiệp không rơi vào thế bị động

Một trong những câu hỏi khó đặt ra là làm sao để tồn tại và phát triển khi có khủng hoảng xảy ra?

Để đảm bảo hoạt động liên tục, phát triển kinh doanh trong mọi thời kỳ, các doanh nghiệp cần có kế hoạch Quản trị rủi ro Doanh nghiệp, Quản lý khủng hoảng và Quản lý hoạt động kinh doanh liên tục.

Tuy nhiên, trên thực tế, thậm chí không có nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam phân biệt được 3 khái niệm căn bản trên, để từ đó xây dựng đầy đủ các kế hoạch quản trị, ứng phó và phục hồi trước, trong và sau sự cố.

Quản trị rủi ro doanh nghiệp, kế hoạch quản lý khủng hoảng, và kế hoạch hoạt động kinh doanh liên tục là một lộ trình đầy đủ mà doanh nghiệp cần có để sẵn sàng ứng phó khi có sự cố xảy ra mà gây ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ nhất, quản trị rủi ro Doanh nghiệp – Enterprise Risk Management (ERM) giúp doanh nghiệp nhận diện, đánh giá và lên kế hoạch ứng phó nếu có sự kiện xảy ra có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Trong bối cảnh hoạt động bình thường, doanh nghiệp tập trung quản lý rủi ro xuyên suốt và trên phạm vi toàn doanh nghiệp trên các phương diện như chiến lược, tài chính, hoạt động và tuân thủ.

Thứ 2, quản lý khủng hoảng – Crisis Management (CM). Đại dịch COVID-19 có thể xem là khủng hoảng thiên niên kỷ chưa từng có đòi hỏi doanh nghiệp cần có Kế hoạch ứng phó khẩn cấp (được hiểu là các cơ chế phản ứng tức thời và quy trình sơ tán nếu cần thiết) và kế hoạch quản lý khủng hoảng.

Kế hoạch quản lý khủng hoảng là các hoạt động ứng phó với khủng hoảng để giảm thiểu thiệt hại và tổn thất. Các thành phần quan trọng trong kế hoạch quản lý khủng khoảng bao gồm: cơ chế báo cáo và thông báo sự cố, cơ chế kích hoạt ứng phó và cơ chế quản lý truyền thông khủng hoảng.

Thứ 3 là quản lý hoạt động kinh doanh liên tục – Business Continuity Management (BCM). Khủng hoảng xảy ra khiến nhiều doanh nghiệp bị gián đoạn trong hoạt động kinh doanh như: cơ sở hạ tầng không hoạt động, mất nhận sự chủ chốt, nhiều nhân viên không liên lạc hoặc làm việc được, hệ thống công nghệ thông tin bị “sập”/an ninh mạng, mất các nhà cung ứng chủ chốt/đứt gãy chuỗi cung ứng.

Kế hoạch hoạt động kinh doanh liên tục sẽ được kích hoạt để giúp doanh nghiệp phục hồi các biến cố trên và giúp doanh nghiệp tiệp tục hoạt động.

Chủ động từ tầm nhìn đến hành động

Là nhân sự có nhiều dữ liệu và thông tin về dòng tiền nhất trong doanh nghiệp, các giám đốc tài chính cần phải có sự thay đổi lớn trong tư duy dẫn đến hành động. Trong cuộc khủng hoảng COVID-19, các giám đốc tài chính có vai trò ngày càng quan trọng hơn trong tư cách là Nhà chiến lược và Xúc tác, bên cạnh vai trò truyền thống như những Người Điều hành và Quản lý. Mục tiêu chiến lược về dòng tiền, hàng tồn kho, đầu ra, hợp lý hóa chi phí có thể được đặt cao hơn mục tiêu giữ tiền.

Là nhân sự cấp cao của doanh nghiệp, các giám đốc tài chính trong khu vực bắt buộc thực hiện 5 việc ngay để tồn tại và phát triển trong trạng thái bình thường mới, ngay cả khi họ phải tiếp tục ứng phó với những tác động không ngừng khi đại dịch ngày càng lây lan.

Ưu tiên làm cái nào trước là do đặc tính của ngành nghề, mức độ tác động của COVID-19 đến ngành nghề đó, sức khỏe và tính sẵn sàng của doanh nghiệp ở thời điểm này cũng như mục tiêu của 12 tháng tới.

Hơn nữa, doanh nghiệp cũng nên ưu tiên làm cái nào mà mình có khả năng kiểm soát cao nhất và có mức độ tác động tích cực nhanh nhất cho doanh nghiệp của mình.

Đầu tiên, tái định hình và hiệu chỉnh lại mô hình kinh doanh cho phù hợp với tình hình

Khi hướng về tương lai, giám đốc tài chính phải hiểu rằng sự linh hoạt – khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường bằng các mô hình kinh doanh mới là chìa khóa giúp đạt được lợi thế cạnh tranh.

Đối với hầu hết các giám đốc tài chính, đầu tư vào các chiến lược đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nhu cầu mới nổi.

Dù đang trong giai đoạn tung ra sản phẩm mới hay thanh lý các mặt hàng tồn kho thay thế, các giám đốc tài chính cũng nhấn mạnh sự cần thiết của việc tăng cường các kênh phân phối nhằm đáp ứng những đề xuất giá trị mới này. Cần nhiều kế hoạch để đạt được điều này thông qua nỗ lực hình thành các quan hệ hợp tác đối ngoại, tăng cường khả năng phục hồi cho chuỗi cung ứng.

Thứ 2 là đầu tư vào chuyển đổi kỹ thuật số

Chuyển đổi mô hình kỹ thuật số không còn là yếu tố mới mẻ đối với các doanh nghiệp, nhưng đại dịch COVID-19 đã làm lộ ra những điểm yếu chết người mà trước đây không phải các lãnh đạo doanh nghiệp không biết nhưng đã không chú tâm vì tập trung vào kinh doanh.

Điều này đã khiến nhiều giám đốc tài chính nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của chuyển đổi số để đảm bảo tính liên tục của hoạt động kinh doanh và thúc đẩy tăng trưởng ngay cả trong và sau khủng hoảng.

Các công cụ phân tích ngày càng được chú trọng nhằm hỗ trợ tăng cường các hoạt động báo cáo, bao gồm dự báo lãi lỗ và dòng tiền, khi các giám đốc điều hành cấp cao và hội đồng quản trị đều yêu cầu được cập nhật thường xuyên.

Các giám đốc tài chính cũng ngày càng chú trọng việc thiết lập các tình huống giả định trong cuộc khủng hoảng này, từ đó tận dụng các thiết bị công nghệ và phân tích dự báo khi lập kế hoạch cho các tình huống cụ thể và mô hình hóa tác động của chúng đối với tỉ suất lợi nhuận.

Ông Nguyễn Khắc Huy, Giám đốc Tư vấn Chiến lược và Triển khai của Deloitte Consulting đã có những chia sẻ về nội dung trên tại diễn đàn CFO Việt Nam 2020

Thứ 3 là xác định lại phương thức tổ chức công việc trong tương lai

Để đảm bảo rằng lực lượng nhân sự có thể hoạt động hiệu quả trong bối cảnh số hóa ngày càng lên ngôi và sự xuất hiện của các phương thức làm việc mới, các giám đốc tài chính cũng sẽ cần phải kiểm tra lại các quan niệm hiện có của họ về nơi làm việc, lực lượng nhân sự và thậm chí cả bản chất công việc.

Một số biện pháp thích ứng mà các giám đốc tài chính phải thực hiện không chỉ đáp ứng những thỏa thuận tạm thời mà còn là những thay đổi không thể đảo ngược và lâu dài trong cách họ thực hiện kinh doanh.

Khi làm việc từ xa ngày càng phổ biến hơn trong giai đoạn bình thường mới, các giám đốc tài chính cũng sẽ thấy dễ dàng và thiết thực hơn trong việc nhanh chóng linh hoạt hóa quy mô, thành phần và chi phí của lực lượng nhân sự bằng cách tận dụng các nhân viên hợp đồng theo dự án và các nhóm làm việc từ xa.

Cuối cùng, khi làm việc từ xa trở thành một chuẩn mực bình thường, các giới hạn về địa lý đối với người lao động sẽ biến mất và các doanh nghiệp sẽ tiếp cận được nhân tài ở các địa điểm quốc tế mà không phải chịu gánh nặng hoặc phức tạp về chi phí di chuyển.

Các giám đốc tài chính nên tận dụng yếu tố này để cân nhắc xem công nghệ kỹ thuật số, tự động hóa và trí tuệ nhân tạo (A.I) có thể làm cho các hoạt động tài chính trở nên nhanh nhẹn, linh hoạt và đổi mới hơn như thế nào.

Thứ 4 là khả năng chống chịu với các rủi ro đặc biệt là rủi ro an ninh mạng

Ngoài việc cân nhắc về các mô hình báo cáo tài chính mới, các giám đốc tài chính cần chú ý đến sự xuất hiện của các rủi ro có phụ thuộc lẫn nhau. Trong một môi trường đầy biến động, việc mắc phải một rủi ro duy nhất cũng có thể dẫn đến một loạt những rủi ro tiếp theo với hậu quả hoặc tác động không lường trước được.

Nhiều người trong số họ đang xem xét một số tác động kế toán tiềm ẩn đối với công ty, áp dụng mô hình ghi nhận tổn thất phù hợp, đồng thời đánh giá lại khía cạnh nào của hoạt động kinh doanh sẽ sinh lợi nhiều hoặc ít hơn trong dài hạn.

Rủi ro về thanh khoản và tiền tệ luôn luôn là những vấn đề quan tâm hàng đầu. Mặc dù, một số doanh nghiệp đã giảm được chi phí hoạt động khi chuyển sang bố trí nhân viên làm việc từ xa, các giám đốc tài chính cũng đã thực hiện hàng loạt biện pháp để hạn chế thêm chi phí.

Với dự kiến ​​sẽ có nhiều biến động trong tương lai gần, các SEA CFO cũng xác định cần thiết phải theo dõi và cẩn trọng đối với các hoạt động kiểm soát nội bộ, cũng như đề phòng rủi ro gian lận và an ninh mạng.

Cuối cùng là tái cấu trúc để duy trì sự phù hợp với tình hình, và nắm bắt cơ hội mua bán – sáp nhập

Khi các giám đốc tài chính hướng tới tương lai, sự kết hợp giữa chiến lược tái cấu trúc và mua bán – sáp nhập (M&A) sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp nỗ lực bảo vệ các thị trường hiện tại, đẩy nhanh quá trình phục hồi và định vị thương hiệu để chiếm lĩnh thị trường.

Với sự xuất hiện của các hành vi tiêu dùng mới và các hoạt động thương mại điện tử gia tăng trong thời kỳ đại dịch, hàng tiêu dùng là một trong những ngành dự kiến ​​sẽ chứng kiến ​​các hoạt động mua bán – sáp nhập gia tăng.

Các thương vụ M&A sẽ giúp doanh nghiệp có thêm nhà máy công xưởng, lợi nhuận, thị phần, doanh thu, thương hiệu, nhân sự giỏi, hệ thống phân phối, quan hệ khách hàng… – những thứ doanh nghiệp có thể mất nhiều năm để xây dựng và phát triển nay có thể có được trong một thời gian ngắn.

Tóm lại, lãnh đạo các doanh nghiệp trong đó CFO là một nhân tố quan trọng, cần phải nhận thức rằng luật chơi đã thay đổi và bàn cờ chơi đã được xóa bỏ để bắt đầu lại từ đầu.

Vậy thì câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp mình có muốn tranh thủ thời cơ này để đóng một vai trò lớn hơn trong việc xây dựng luật chơi mới, thiết lập trật tự mới và chủ trì cuộc chơi mới hay không? Câu trả lời của các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định tương lai của doanh nghiệp mình ngay ngày hôm nay.