Khi nào nhà quản lý nên trợ giúp nhân viên?

Trước khi trở thành quản lý, bạn có thể đo lường sự đóng góp dành cho công ty/tổ chức bằng cách đếm số lượng những vấn đề quan trọng mình đã giải quyết. Nhưng khi đã nắm vai trò quản lý, nhiệm vụ của bạn là xây dựng một đội ngũ để giải quyết vấn đề.

Theo Joseph Grenny – tác giả sách bán chạy trên New York Times, nhà đồng sáng lập Công ty tư vấn tổ chức và phát triển lãnh đạo VitalSmarts, khi trợ giúp, làm thay nhân viên các phần việc không cần thiết nghĩa là nhà quản lý đang không hiểu rõ vai trò thực sự của mình. Vì vậy họ mới cho phép nhân viên rũ bỏ trách nhiệm tự giải quyết các vấn đề của mình.

Trong một bài viết trên Harvard Business Review, Joseph Grenny đã gợi ý về một số trường hợp nhà quản lý nên hoặc không nên “trợ giúp” nhân viên:

Khi vấn đề thuộc trách nhiệm của nhân viên

Khi chuyển từ vị trí chuyên viên sang nhà quản lý, bạn cũng cần thay đổi cách tiếp cận các vấn đề. Trước khi hỏi “Chúng ta giải quyết vấn đề này như thế nào?”, hãy dừng lại một chút để hỏi “Ai nên giải quyết vấn đề này?”. Hãy tìm điểm cân bằng giữa nhu cầu giải quyết vấn đề hiện tại với việc xem xét tác động của cách giải quyết đó đến các hành vi trong tương lai.

Chẳng hạn, khi một nhân viên gặp rắc rối với một khách hàng quan trọng, bạn sẽ cảm thấy bị thôi thúc phải cùng tham gia giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, nếu làm như vậy, bạn đang chứng minh cho nhân viên thấy rằng họ sẽ không có khả năng giải quyết rắc rối khi bạn vắng mặt.

Các tình huống cấp bách

Đôi khi trong những tình huống khẩn cấp, bạn vẫn phải tham gia giải quyết vấn đề. Ví dụ như khi có rắc rối xảy ra trong quá trình hoàn thành các yêu cầu của khách hàng để phục vụ cho việc ra mắt một sản phẩm chiến lược đúng thời hạn.

Tuy nhiên, ngay cả trong những tình huống này, bạn cũng nên kết nối đội ngũ của mình vào quá trình giải quyết vấn đề nhiều hết sức có thể, để bạn giống như một người đồng hành cùng họ chứ không phải là một “vị anh hùng”.

Nhân viên làm việc với cấp quản lý của bộ phận khác

Mong muốn trở nên “hữu ích”, bạn có thể bị “cám dỗ” phải làm nhiều hơn mức mình nên làm. Nếu nhân viên đang gặp rắc rối khi giải quyết vấn đề của họ, hãy tự hỏi: “Điều tối thiểu tôi có thể làm là gì?”. Hãy “nhúng tay” ít nhất có thể để nhân viên thể hiện được khả năng cao nhất của họ, xem đó như một bài huấn luyện để đội ngũ của bạn có thể làm việc hiệu quả khi bạn vắng mặt.

Ví dụ, nếu một nhân viên của bạn phải làm việc với cấp quản lý của bộ phận khác, bạn có thể yêu cầu nhân viên đó cc bạn vào email trao đổi giữa họ, sau khi hướng dẫn anh/cô ấy cách viết sao cho lịch sự nhưng rõ ràng. Sau đó, bạn có thể trả lời email và cho thấy sự hỗ trợ anh/cô ấy.

Mục đích của việc này là dần dần loại bỏ tên bạn ra khỏi dòng cc email và xây dựng sự tự tin cho nhân viên.

Xác định vấn đề cần tham gia giải quyết

Hãy suy nghĩ về các vấn đề với 3 cấp độ khác nhau: nội dung, mô hình hay mối quan hệ.

Vấn đề về nội dung là những vấn đề mang tính trực tiếp. Ví dụ như một y tá cần phải điền vào phiếu báo cáo về bệnh nhân trước khi kết thúc ca trực, nhưng lại không làm đúng như vậy. Khi đó sẽ phát sinh vấn đề về nội dung.

Vấn đề về mô hình xuất hiện khi một vấn đề không chỉ mang tính riêng lẻ, mà mang tính tuần hoàn, lặp đi lặp lại. Ví dụ như khi báo cáo tại bệnh viện thường xuyên bị thiếu hụt thông tin.

Vấn đề về mối quan hệ xuất hiện khi nó có liên quan đến các yếu tố như năng lực, lòng tin và sự tôn trọng. Các vấn đề này thường đòi hỏi sự thay đổi trong mối quan hệ, cấu trúc hoặc chính sách.

Nhìn chung, nhân viên nên tự giải quyết các vấn đề về nội dung và mô hình. Tuy nhiên, nếu họ đã giải quyết xong mà không dẫn đến những sự thay đổi thích hợp, thì lúc đó mới là lúc bạn nên tham gia.

Nhân viên làm việc với đối tác

Từng giữ vị trí điều hành tại AT&T và Hãng viễn thông Sprint, Tom O’Dea có một quy tắc riêng, đó là ông sẵn sàng tham gia giải quyết vấn đề phát sinh, nhưng chỉ khi cả hai phía là nhân viên của mình và đối tác đồng ý.

Điều này giúp nhân viên xem ông như phương án cuối cùng, chứ không phải là một điều gì đó để “đe dọa” đối tác, giúp họ cảm thấy có trách nhiệm hơn trong các cuộc đối thoại cũng như duy trì mối quan hệ bền chặt với đối tác.