Có phải vì “người có tài thường hay có tật” như cách nhận định lâu nay ta thường nghe?

Một người giỏi được đãi ngộ với mức lương cao nhưng vẫn xin thôi việc. Lý do chỉ vì môi trường làm việc của công ty hiện tại không thân thiện. Người này tìm đến một công ty có không khí làm việc dễ chịu, môi trường văn hóa phù hợp dù mức lương có thấp hơn.

Một giám đốc giỏi, rất giỏi được đề bạt lên vị trí lãnh đạo rất sớm và đã thành công. Nhưng bất ngờ, một sớm mai tổng giám đốc nhận được tin vị giám đốc này xin từ chức. Để làm gì? Đi học lại và đi chơi. Thỉnh thoảng làm “freelance” để có đủ tiền làm điều mình thích. Có phải vị giám đốc này đang rớt vào trạng thái tâm lý của cỡ tuổi 40-45 với những câu hỏi tự vấn đại loại như: “Cuộc đời ta có một ý nghĩa hay không ý nghĩa?”.

Sự ra đi của người giỏi trong doanh nghiệp đôi khi cũng còn bởi hấp lực của đồng tiền. Công ty đối thủ qua những tay “săn đầu người” đã đề nghị tăng 50%, 100%… thu nhập hiện tại cùng với đãi ngộ hấp dẫn hơn như tặng cổ phiếu.

Để liệt kê những lý do khách quan và chủ quan khiến một nhân tài rời doanh nghiệp, dù đó là một doanh nghiệp đang rất phát đạt, phải cần rất nhiều trang sách, cuốn sách… Đã có nhiều nghiên cứu về sách lược đào tạo người giỏi, tìm được người giỏi. Và để thực hiện sách lược này thường cần một số tiền không nhỏ trong ngân sách chung về tổng chi nhân sự: lương/thuế thu nhập, bảo hiểm xã hội, phí đào tạo, phí tái đào tạo…

Trớ trêu thay, dù có sách lược, một số người giỏi trong công ty vẫn cứ ra đi. Bởi đây là vấn đề con người. Các sách lược thường có một xác suất chính xác khá cao cho một số đông người, trong khi đó những người giỏi, thật giỏi tại một doanh nghiệp thường khá ít, vì thế rất khó có một sách lược thật phù hợp.

Liệu có tìm được câu trả lời cho thách thức này không? Có lẽ tùy vào đặc thù của mình mà doanh nghiệp có thể tìm ra các đáp án phù hợp theo thời gian. Tuy vậy, các nhà lãnh đạo cũng đừng nên trầm trọng hóa chuyện mất người. Vì người “có tài thì có tật”, có thể hóa giải bởi “đất lành chim đậu”, “minh chủ thì có trung quân”, hay những điều khác nữa.

Một vài kinh nghiệm xin được chia sẻ dưới đây:

Tính hệ thống về nhân sự: Doanh nghiệp cần phân cấp về nhân sự của mình – thật giỏi, giỏi, khá, trung bình, kém – đồng thời có đối sách để đưa kém thành trung bình, trung bình thành khá, khá thành giỏi và giỏi thành thật giỏi.

Nhân sự cho quản lý hay chuyên gia cao cấp: Đừng nghĩ rằng những người giỏi về lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ có thể không phù hợp cho công việc quản lý. Và cũng đừng quên xây dựng một chính sách đãi ngộ xứng đáng cho ngạch chuyên gia. Trước đây, một chuyên gia làm việc dưới quyền điều hành trực tiếp của tôi có mức thu nhập cao hơn tôi đến 30%. Tại sao? Vì cung không đáp ứng được cầu và đây là một chuyên gia mà tôi không thể thiếu.

Nơi làm việc chính là nơi mỗi người tự thể hiện mình nhất: Chúng ta mỗi ngày có 24 giờ. Bình quân ngủ bảy giờ, thời gian dành cho di chuyển khoảng 1-2 giờ, ăn sáng – ăn trưa – ăn tối mất hết hai giờ, đọc báo – xem truyền hình là một giờ, làm việc tại doanh nghiệp từ 8-10 giờ (nhất là những người giữ vị trí chủ chốt).

Như thế, họ chỉ còn có nhiều lắm là hai hay ba giờ cho những người thân nhất. Điều này cho thấy công ty chính là nơi mà mỗi người thể hiện mình nhiều nhất. Vì thế để giữ được người giỏi, doanh nghiệp phải tạo điều kiện để họ có thể tự thể hiện và thấy tự hào về bản thân.

Thật ra bệnh “nhức đầu” vì mất người là điều bình thường của một tổng giám đốc, giám đốc nhân sự. Và vì biết mình bị “bệnh” nên cần phải tìm được thuốc chữa. Vấn đề là có những người không biết là mình có “bệnh” mới đáng lo hơn

Theo TBKTSG