Quản trị xung đột: Bắt đầu từ nhà quản lý

Xung đột quản trị xảy ra khi nhà quản lý có thể nhiều tài năng, kinh nghiệm, nhưng lại không phải là một người phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, không được lòng nhân viên.

Giữa tháng 8 vừa qua, mạng xã hội Twitter bất ngờ xuất hiện một trào lưu đặc biệt, bắt đầu bằng từ khóa #BartomeuDimiteYa (hay Bartomeu Resign Now, Bartomeu Out) – tức “Bartomeu hãy từ chức”. Josep Bartomeu là chủ tịch đương nhiệm của câu lạc bộ bóng đá Barcelona, một trong ba câu lạc bộ có giá trị thương hiệu lớn nhất thế giới, khoảng 3,64 tỉ USD – theo Forbes. Và chỉ 24 giờ sau khi xuất hiện, #BartomeuDimiteYa đã trở thành từ khóa được nhắc đến nhiều nhất trên Twitter.

Đến thời điểm hiện tại, làn sóng kêu gọi Josep Bartomeu từ chức vẫn còn tiếp tục lan rộng trong giới hâm mộ câu lạc bộ bóng đá Barcelona khắp thế giới, thậm chí nhiều thành viên trong ban lãnh đạo câu lạc bộ đang tiến hành kêu gọi bỏ phiếu bất tín nhiệm để sa thải ông Josep Bartomeu.

Nhìn nhận về sự việc trên, giới phân tích cho rằng, đây là một hình mẫu điển hình của xung đột quản trị, khi nhà quản trị có thể nhiều tài năng, kinh nghiệm, nhưng lại không phải là một người phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, không được lòng nhân viên.

Cụ thể, Bartomeu không phải là người đứng đầu câu lạc bộ quá tệ đến mức nên bị sa thải. Sau khi trở thành chủ tịch Barcelona vào năm 2015, Bartomeu đã giúp câu lạc bộ ký được nhiều hợp đồng quảng cáo, thương mại giá trị (theo Forbes, Barcelona hiện là câu lạc bộ bóng đá có doanh thu từ tiền tài trợ áo đấu và các dụng cụ thể thao lớn nhất thế giới, đạt 233 triệu USD/năm).

Mùa giải vừa qua (2016-2017), dù thành tích thi đấu không tốt và bị nhiều người hâm mộ chỉ trích, Bartomeu cũng đã giúp Barcelona thu về tổng cộng 708 triệu euro (khoảng 812 triệu USD), doanh thu cao nhất trong lịch sử đội bóng (theo thông báo chính thức của Barcelona). Thế nhưng vấn đề là Bartomeu lại bị cho là làm mất bản sắc, giá trị truyền thống của câu lạc bộ, cùng vô số những tin đồn không hay xung quanh mình.

Theo Clarke Murphy – Giám đốc điều hành của Công ty nghiên cứu Russell Reynolds Associates, xung đột quản trị hiện nay cũng đang là một việc nan giải với khá nhiều doanh nghiệp. Đơn cử, theo báo cáo mới đây của Công ty khảo sát Gallup, với quy mô 1.000 người lao động đến từ 132 quốc gia, chỉ có 30% nhân viên ghi nhận người lãnh đạo của họ là phù hợp với doanh nghiệp. Trong khi ở Mỹ, 75% nhân viên báo cáo rằng người quản lý trực tiếp của họ là phần tồi tệ nhất trong công việc của họ, và 65% chấp nhận giảm lương nếu họ có thể thay thế sếp của mình ngay lập tức.

“Vị trí quản lý thường là vị trí khó bổ nhiệm nhất trong doanh nghiệp. Nếu vấn đề tài năng, kinh nghiệm có thể dễ dàng xác định, thì vấn đề khả năng hòa nhập, khả năng phù hợp của nhà quản trị với văn hóa của công ty lại rất khó để định lượng chính xác” – Clarke Murphy chia sẻ trên trang Harvard Business Review.

Dưới đây là 3 cách mà doanh nghiệp có thể áp dụng để bổ nhiệm được những vị trí quản lý phù hợp nhất cho công ty của mình:

Động cơ và giá trị của nhà quản trị

Theo Clarke Murphy, một trong những yếu tố hàng đầu quyết định một cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp hay không, đó là động cơ và giá trị của cá nhân đó khi tới với doanh nghiệp. Bởi hai yếu tố này được xem là những giá trị bên trong của một người, giống như một chiếc la bàn, sẽ luôn chỉ đường dẫn lối cho mọi hoạt động của họ.

“Tôi thường phân chia nhà quản trị ra làm ba kiểu chính, là kiểu người truyền thống, kiểu người có khả năng liên kết và kiểu người vị tha” – Clarke Murphy chia sẻ.

Đầu tiên, nếu một nhà quản trị có xu hướng truyền thống, tức là người thường phân định rạch ròi mọi việc, có ý thức mạnh mẽ về đúng và sai, sẽ thường là người thích các tổ chức có tính phân cấp cao, chi tiết và sẽ ít khoan dung cho sự gián đoạn, đổi mới. Mẫu người này nếu được giao cho các công việc như giám đốc sáng tạo, trưởng phòng sáng tạo… thì sẽ trở thành thảm họa cho cả nhà quản trị lẫn nhân viên.

Thứ hai, là nhà quản trị thích liên kết, tức đối tượng có xu hướng kết giao rộng, thường có nhiều mối quan hệ. Những người này thích tập trung nhiều vào xây dựng và duy trì quan hệ giữa các cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp nên họ sẽ rất khó chịu khi phải nhận những vai trò khiến họ quá cô lập, hay ở một môi trường sùng bái giá trị cá nhân.

Cuối cùng, là nhà quản trị vị tha, những người thường cố gắng cải thiện đời sống của người khác và thường quan tâm tới mọi người. Sẽ là vô cùng khó khăn cho những người này khi phải làm việc trong một tổ chức quá tập trung vào lợi nhuận, tiền bạc mà không có những hoạt động xã hội, mang lại lợi ích cho nhân viên, cộng đồng.

Doanh nghiệp phải có nền tảng văn hóa rõ ràng

Theo Rob Kaiser – chuyên gia tư vấn, cựu Giám đốc của Công ty tư vấn Kaplan DeVries Inc., để nhà quản trị mới có thể nhanh chóng hòa nhập, ngoài động cơ và giá trị bên trong của anh ta, các tổ chức cũng phải có một giá trị văn hóa nền tảng thật rõ ràng.

“Hãy giao cho nhân viên giỏi nhất của bạn cơ hội, chứ không phải là những vấn đề. Với một doanh nghiệp không có nền tảng văn hóa rõ ràng, nhà quản trị sẽ mất rất lâu để hòa nhập. Bởi dù anh ta có phù hợp tới đâu, thì với một nền tảng văn hóa quá đa dạng, nhập nhằng, anh ta cũng chẳng thể làm mọi nhân viên của mình hài lòng” – Rob Kaiser chia sẻ.

Người mới và người sẵn có

Theo Rob Kaiser, ở nhiều công ty, để tránh tình trạng nhà quản trị khó hòa nhập, họ thường ưu tiên bổ nhiệm các vị trí quản lý là người làm lâu năm trong doanh nghiệp – những người đã hiểu và thấm nhuần tư tưởng của công ty. Đây là một giải pháp an toàn, tuy nhiên mỗi vấn đề đều có hai mặt, bởi những cá nhân như thế thường tương đối khô cứng và khó có thể tạo ra những giá trị mới đột phá cho doanh nghiệp.

“Nếu doanh nghiệp muốn sự mới lạ, hãy thuê một người mới, hoặc chưa làm quá lâu ở doanh nghiệp. Với một góc nhìn mới, suy nghĩ mới, anh ta sẽ mang đến nhiều ý tưởng để tạo ra sự đột phá cho công ty. Và thứ quan trọng nhất doanh nghiệp cần chú tâm, đó là hãy kiểm soát anh ta (nhà quản trị mới) để đảm bảo anh ta không đi quá nhanh. Bởi không ai muốn một cú sốc văn hóa cả, nên để mọi người quen với sự thay đổi, cần có lộ trình và có một thời gian đủ lâu” – Rob Kaiser kết luận.