Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp?

Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi can đảm như một tôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trộn lẫn giữa lương tâm, nỗi sợ và hành động, khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu, lòng tự hào, nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyết tâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùng cô đơn phải liên tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.

Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sống và chết. Trong sự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt với rủi ro hy sinh mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiều người sẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuy nhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sư trường Đại học Nam California đã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếm khi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấn hơn 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dù có đại diện cho tầng lớp xã hội của họ, hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sự nghiệp của chính mình), Reardon đã nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.

Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro. Những người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bình thường, họ biết nắm lấy cơ hội thành công mà không “vùi dập” sự nghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tính thiệt hơn. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tự nhiên của bất kỳ một nhà lãnh đạo nào, mà nó giống như một kỹ năng cần thiết, được rèn rũa thông qua quá trình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất tự học được cách đưa ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tự học nó trong một thời gian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thập kỷ.

Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán lòng can đảm”. Đây là một phương pháp đem lại thành công chắc chắn, trong khi vẫn tránh được những xử sự gây hiểu lầm, không hiệu quả. Phương pháp này có 6 giai đoạn: đặt mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạt được mục tiêu; Đặt quyền lực cân bằng với sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh nó với lợi ích nhận được; Chọn thời gian hành động thích hợp; Lên kế hoạch cho những điều tình cờ.

Đặt mục tiêu

Bước đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu. Giai đoạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạt được cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu ưu tiên của ta là tổ chức, thì nó có ngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc công ty? Nếu ưu tiên mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì?

Giả sử có một người đồng sự tốt sắp bị đuổi. Anh ta bị nói xấu và người ta cố tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp rất bức xúc, nhưng không ai đứng lên “sửa sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghe những lời nói xấu và có thể sẽ đưa ra quyết định sa thải. Khi rơi vào tình huống này, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ làm điều gì tốt cho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp cao cảm thấy lạc lõng?

Bất kể mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cũng cần phải có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không đâu. Mục tiêu ưu tiên bảo vệ doanh nghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được người quản lý cấp cao hành động dựa trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thể báo cho người quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục tiêu ưu tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết ơn và sự giúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được điều gì đó cho tổ chức của mình.

Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định “tính toán lòng can đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu ưu tiên của mình là gì.

Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tư Western Investments Capital đã không may với công việc đầu tiên của mình trên vai trò trợ lý trưởng bộ phận phát triển marketing thuộc một ngân hàng quốc tế. Trên thực tế, đây chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bộ phận marketing lại cần đến một trợ lý, và công việc cũng chẳng có gì thách thức. Tham vọng của Modic là muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua đó thúc đẩy thành công bản thân. Và dù có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhưng lúc đó cô biết mình không thể thành công nếu cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy, Modic đã sử dụng thời gian trong các kỳ nghỉ và tiền của chính bản thân để thu thập một số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp thấy rằng, ngân hàng đang “xuống dốc” và động viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp của cô đã quay lưng bất hợp tác, nhưng hành động dũng cảm của cô đã khiến ban quản trị cấp cao chú ý, và thưởng cho những lỗ lực đó, và đương nhiên, sau đó cô được đề bạt.

Mục tiêu ưu tiên của cô là tổ chức và cô đánh giá cơ hội đạt mục đích của mình khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sự nghiệp cá nhân, và cơ hội thành công là 60%. Cô cũng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hơn, nếu những bằng chứng đưa ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành động với những lợi thế có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay cả khi gặp phải tình huống tồi nhất cũng tốt hơn là không hành động gì. Cô quyết tâm hành động và sẵn sàng chịu áp lực. Giống như nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác, Modic đã thành công nhờ nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dựa vào rủi ro làm “bàn đạp” phát triển.

Xác định tầm quan trọng của mục tiêu

Bước thứ hai trong “tính toán lòng can đảm” sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi: Việc đạt được mục tiêu có vai trò quan trọng như thế nào đối với bạn? Nếu bạn không làm điều gì đó để giải quyết tình hình hiện tại, doanh nghiệp của bạn có bị tổn thất không? Sự nghiệp của bạn có rẽ sang hướng khác? Bạn có thể nhìn thẳng vào mình trong gương? Tình hình hiện tại có củng hộ cho hành động của bạn? Bạn không nên sử dụng lòng can đảm vào những vấn đề có độ ưu tiên thấp.

Để phân biệt sự lãng phí nguồn lực vào các vấn đề không đáng, John Hallen borg, một nhà quản lý hãng giải trí có trụ sở tại Los Angeles, đã đặt ra ba mức độ đánh giá tầm quan trọng của rủi ro. Tại mức độ không quan trọng là những vấn đề ông không cảm thấy cần thiết phải làm, dù ông có thể thích kết quả đạt được và có thể mức độ rủi ro thấp. Ở mức độ quan trọng trung bình là những vấn đề liên quan đến quan điểm, nhưng không có giá trị cao, và ông có thể cảm thấy cần thay đổi khi nhận được thông tin mới. Ở mức độ quan trọng nhất liên quan đến những vấn đề “ung nhọt”, ông phải chấp nhận chúng như một phần của đạo đức hay giá trị mà ông muốn chống lại.

Những tình huống “ung nhọt” đòi hỏi lòng tin của bạn phải đứng vững, kiên cường trước các rủi ro. Nhìn chung, cũng hiếm khi xảy ra tình huống này. Nó diễn ra khi cuộc đàm phán giữa các đồng sự, đối tác trở nên khó khăn hoặc bế tắc, hầu như không thể tìm thấy sự cởi mở và cũng không thể lựa chọn cách đứng yên. Peter Rost, nhà vật lý học được giải Pfizer đã từng bị rơi vào tình huống “ung nhọt”, khi ông kêu gọi các cơ quan pháp luật cho phép nhập khẩu thuốc giá rẻ từ Canada và các nơi khác, dù biết rõ hoạt động này sẽ ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp dược phẩm Hoa Kỳ, và do đó ông bị coi là người “chống đối”, bị các đồng nghiệp xa lánh. Công việc của ông cũng gặp rủi ro khi ông nỗ lực ngăn cản bán các loại thuốc không nhãn mác. Ngành công nghiệp dược phẩm đã coi Rost như “kẻ thù”, sa thải và không chấp nhận ông. Rost đã quyết định không tiếp tục làm việc trong ngành và quay ra viết sách và tác phẩm nổi tiếng “The whistlelower: Confessions of a healthcare hitman” đã ra đời.

Cân bằng cán cân quyền lực

Mọi người thường nghĩ đơn giản rằng, trong doanh nghiệp, quyền lực chỉ là vấn đề vị trí trong sơ đồ tổ chức. Ai cũng nỗ lực để lên chức và không bao giờ chọn con đường đứng yên. Tuy nhiên, trên thực tế, trong những tình huống khó khăn, ngay cả những người trong ban quản trị cũng chưa chắc giải quyết được. Hiểu theo cách khác, quyền lực là một cái gì đó bạn có thể điều khiển được. Bằng cách thiết lập mối quan hệ với những người xung quanh và vận dụng nó, bạn hoàn toàn có thể “điều khiển” mọi người theo ý mình. Khả năng này sẽ giúp bạn “bứt phá” khi thực hiện mục tiêu đề ra.

Bạn có thể vận dụng một cách thông minh những mối quan hệ hiện có, nhưng cũng cần biết đúng thời điểm để tạo dựng quyền lực. Vào năm 1981, Jack Gallaway đã nhân danh Ramada tạo dựng nền tảng quyền lực cho chính mình, coi nó như một lần “tính toán lòng can đảm”. Vào thời điểm đó, Gallaway giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị khách sạn Tropicana cùng Casino ở Las Vegas. Cả khách sạn và Casino này đều do Ramada làm chủ. Công ty đã tiêu tốn 340 triệu US$ xây dựng sòng bài Atlantic City Casino và bán đứt khách sạn để bù lỗ. Ban quản trị của Ramada luôn tỏ ra hoài nghi trước bất kỳ sự mở rộng nào của hệ thống hiện tại. Nhưng Gallaway tin rằng, mở rộng tại thành phố đang phát triển vượt bậc Las Vegas luôn là điều cần thiết.

Khi tiếp xúc với những nhà quản lý cấp cao của Ramada nhằm thuyết phục họ xây thêm một khách sạn mới gắn với tòa nhà Tropicana hiện tại, họ đã khuyên Gallaway tự làm lấy. Vì vậy Gallaway quyết định mình có thể tự làm bằng cách vận dụng các mối quan hệ rộng rãi của mình: Ông liên lạc với Mardian, nhà đầu tư bất động sản có trụ sở tại Phoenix. Đây là một bước đi thông minh, vì vị chủ tịch đầy quyền lực Ramada trước đây đã có quan hệ rất tốt với ông này.

Gallaway biết rõ Mardian đang xây dựng một sân vận động tại Las Vegas, và ông ta cùng những nhân viên của mình cần có một nơi nào đó để trú ngụ tại đây. Vì vậy, ông quyết định một vụ trao đổi: Sẽ cho nhân viên của Mardian ở tại khách sạn đề đổi lấy bản vẽ thiết kế tháp Tropicana mới có giá hơn 100.000 US$. Các nhà quản lý cấp cao của Mardian cũng biết rõ, nếu khách sạn được mở rộng, họ cũng được hưởng lợi sau này. Vì vậy họ nhanh chóng đồng ý.

Tính toán của Gallaway rất hợp lý. Khi Atlantic City mở cửa hoạt động vào năm 1982, Ramada xuất hiện và Gallaway thực hiện bước tiếp theo. Ông giới thiệu tới Ban quản trị của Ramada bản vẽ và mô hình thiết kế. Ban quản trị đã nhanh chóng thông qua dự án. Rõ ràng, Gallaway biết rằng, ông có thể mất chức khi chống lại cấu trúc tổ chức, nhưng ông đã giảm thiểu rủi ro bằng cách cân bằng quyền lực (làm việc với một người nhân danh Ramada). Cùng lúc đó, ông cũng tự chứng minh mình là cấp dưới trung thành bằng cách tìm cách hành động mà không gây rủi ro cho tổ chức. Khi thời gian khủng hoảng tài chính của công ty qua đi, Gallaway đã nhận được vị trí vững chắc tại Las Vegas.

Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đản nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp?

Đánh giá rủi ro và lợi ích

Bước tiếp theo trong “tính toán lòng can đảm” là tập trung vào việc cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được kết quả tốt nhất. Ai sẽ là người chiến thắng? Ai sẽ thua? Nếu bạn không thành công thì danh tiếng của bạn sẽ bị bôi xấu đến mức nào? Bạn sẽ không còn được kính trọng hay mất luôn cả công việc? Các nguyên nhân khiến bạn thất bại? Tạm dừng hành động có phải là cách tạo cơ hội để được đề bạt?

Trung tướng Claudia J. Kennedy, người phụ nữ đầu tiên mang quân hàm 3 sao trong quân đội Hoa Kỳ đã phải cân nhắc rất khó khăn giữa rủi ro và lợi ích, trước khi quyết định tố cáo một đồng đội đã “đạo văn” trong bản nghiên cứu tại trường quân đội. Kennedy cân nhắc giữa thiệt hại (nhận được thái độ thù địch và khinh ghét đối với “kẻ mách lẻo”) và lợi ích (đề cao tiêu chuẩn của quân nhân, trung thực với chính bản thân). Quyết định thật khó khăn: bản năng tự bảo vệ, lòng trung thành với các đồng sự và đơn vị, sự trung thực cá nhân. Cô tự hỏi có nên nói chuyện riêng với người đồng đội “đạo văn”, nhưng sau nhận thấy anh ta sẽ phản ứng đầy tức giận và hơn nữa công việc của cô không phải là quản lý anh nên thôi. Cô quyết định lòng trung thành với các tiêu chuẩn quân đội phải được đặt lên hàng đầu. Trong cuốn sách “Generally Speaking”, cô tâm sự: “Tôi nhận thấy, cách nhìn nhận đạo đức thế nào phụ thuộc vào hành vi cư xử của bạn trong tình huống này”. Cuối cùng, cô quyết định tố cáo không công khai hành vi của người đồng đội “đạo văn”. Vì vậy, danh tiếng của cô vẫn còn vẹn nguyên và sự nghiệp của cô thăng tiến.

Một kiểu cân bằng các yếu tố nhằm đạt được kết quả tốt nhất là bạn cần xem xét chất lượng của hành động và chiến lược thực hiện. Bạn có tiến gần hơn đến mục tiêu đề ra nếu hành động trực tiếp và quyết liệt? Hay hành động gián tiếp sẽ tốt hơn? Câu chuyện mang tên “Hãy gửi cho ông ta một bông hồng” sẽ minh họa cho cách tính toán này. Một vị phó giám đốc bộ phận có thói quen chọc giận nhân viên cấp dưới. Câu chuyện này được đăng trên tờ báo nội bộ doanh nghiệp. Một hôm, ông ta bất ngờ sộc vào văn phòng của Rick Sanders, biên tập viên của tờ báo. Vị phó giám đốc bộ phận buộc tội Sanders không kiểm tra thông tin trước khi cho in câu chuyện. Ông ta nguyền rủa và không cho Sanders bất cứ cơ hội giải thích rõ rằng sự thật đã được kiểm chứng, vì người cung cấp câu chuyện này chính là trợ lý của ông ta.

Đầu tiên, Sanders muốn gửi ngay cho lãnh đạo bức e-mail than phiền. Nhưng anh biết rằng làm thế có nghĩa rằng anh sẽ nói lời “tạm biệt” với công việc hiện tại. Tất nhiên, cơn giận khiến anh không hề lo lắng trước khả năng mất việc, nhưng anh cũng cần xem xét lại cái giá phải trả: trong tương lai, vị phó giám đốc bộ phận kia có lẽ sẽ từ chối hợp tác với các đồng nghiệp của Sanders, và CEO sẽ nhìn anh với con mắt không còn tốt đẹp như trước. Và Sanders hoàn toàn không mong muốn điều này chút nào. Anh nhớ lại:”Nếu tôi phản ứng quá mạnh, tôi có thể khiến bộ phận của mình gặp rủi ro. Nhưng không làm gì cũng chết dở. Vì vậy, tôi quyết định phải làm gì đó”.

Một người đồng nghiệp đã khuyên Sanders nên chọn cách phản ứng theo kiểu Judo, mượn sức địch đánh địch. Cụ thể hơn, người đồng nghiệp đó khuyên: “Hãy gửi cho ông ta một bông hồng” kèm theo một lá thư “vuốt giận”. Bức thư đó có nhắc lại mối quan hệ hợp tác tốt đẹp giữa hai bộ phận trong nhiều năm qua, đồng thời cho biết Sanders rất lấy làm tiếc về bài báo nhưng nhấn mạnh các đồng nghiệp của mình đã kiểm tra thông tin và tư liệu của bài viết do chính người trợ lý của vị phó chủ tịch cung cấp. Phần cuối bức thư, Sanders hy vọng sẽ nhận được sự hợp tác tích cực trong tương lai. Rõ ràng, bức thư không phải là lời biện hộ hay xin lỗi, nó rất lễ phép nhưng có quan điểm rõ ràng, đồng thời gây sự chú ý của các nhân vật cấp cao. Đây cũng là cách “dạy” cho vị phó giám đốc bộ phận cư xử sao cho phải phép. Sau khi xem xét lợi ích của bước đi này, Sanders chọn con đường đạt đến thành công thông qua hợp tác, thay vì đối đầu.

Vài tuần sau, Sanders bất ngờ gặp vị phó giám đốc bộ phận. Thay vì nhìn trừng trừng giận giữ hay coi như không thấy, ông ta đã bắt tay anh rất chặt, kính trọng và nói: “Rất vui được hợp tác với anh”. Vậy là bức thư đã phát huy tác dụng của nó. Sanders đã tìm lại được mối quan hệ tốt đẹp cho bộ phận mình, và cho cả chính bản thân anh. Anh cũng nhận thấy, mình có thể tiếp xúc với những khách hàng khó tính bằng một cách sáng tạo, và hiệu quả hơn.

Chọn đúng thời điểm

Desmond Tutu đã miêu tả những người lãnh đạo giỏi là những người có cảm quan về thời điểm hành động. Ông viết: “Người lãnh đạo thực sự biết rõ khi nào cần nhân nhượng, khi nào cần thỏa hiệp, khi nào cần thu một trận chiến để chiến thắng cả cuộc chiến”.

Chúng ta có thể hiểu điều này có nghĩa, khi ai đó buộc phải đối mặt với tình huống đòi hỏi lòng can đảm, yếu tố thời gian có thể bỏ qua. Cụ thể hơn, khi xảy ra tình huống nhạy cảm, cấp bách, có quá nhiều thứ bị đặt lên bàn đặt cược và cảm xúc dâng trào, những người thông minh sẽ không bao giờ hấp tấp hành động. Ta có thể hành động trong những tình huống khẩn cấp, nhưng hành động tức thì, một chiều trong kinh doanh thường là điều ngu ngốc.

Mặc dù cảm xúc đôi khi rất khó kiếm soát, và là nền tảng tạo ra hành động dũng cảm, nhưng bạn cũng nên đặt cho mình các câu hỏi sau, nhằm xác định thời điểm hành động đúng đắn:

• Tại sao tôi phải hành động ngay bây giờ?
• Tôi đang định thực hiện hành động có suy xét hay mang tính bốc đồng?
• Cần thời gian bao lâu để kế hoạch được chuẩn bị tốt hơn? Thời gian đó có quá dài không?
• Những ủng hộ và phản đối tôi sẽ nhận được trong 1 ngày, 2 ngày, một tuần hay thậm chí xa hơn là gì?
• Còn có điểm nào trong kế hoạch không được tính đến? Có thể thay đổi được kế hoạch trong tương lai gần không?
• Những hành động của tôi bây giờ có tạo nền tảng cho lòng can đảm sau này?
• Những chuẩn bị đầy cảm xúc hiện tại có mang lại rủi ro?
• Tôi hiện có kỹ năng giao tiếp, kỹ năng chuyên ngành để thực hiện công việc này?

Tất nhiên, dành quá nhiều thời gian trả lời những câu hỏi này có thể khiến bạn rơi vào bi kịch của Hamlet, và cơ hội hành động can đảm cũng trôi qua trước mắt. Tuy nhiên, không hề suy xét đến những câu hỏi trên cũng có thể khiến bạn “đánh liều đưa chân”, và gặp rủi ro lớn. Điều quan trọng bạn cần nhớ: hành động can đảm trong kinh doanh cần phải được xem xét cẩn trọng, tìm ra động cơ hành động. Và thời gian sẽ ủng hộ chúng ta.

Rất nhiều nghiên cứu về hành vi con người cho thấy, những người hành động can đảm trong kinh doanh thường sở hữu khả năng nhìn ra cơ hội rất tốt. Họ “đọc” tình huống cực nhanh, nhưng không bao giờ hấp tấp và liều lĩnh. Nếu họ cảm thấy có cái gì đó không đúng hoặc trong chính sách xuất hiện “khoảng trống”, họ sẽ tạm ngừng lại và hành động vào lúc khác. Nếu cảm thấy bị áp đảo hay thiếu kỹ năng thực hiện nhiệm vụ, họ sẽ tiếp tục tìm kiếm nguồn ủng hộ và chờ thời cơ tốt hơn. Chọn đúng thời điểm là phần quan trọng nhất trong “tính toán lòng can đảm”. Nó cần đến sự cảm nhận môi trường xung quanh và lòng kiên trì.

Lên kế hoạch dành cho những điều bất ngờ

Khi đối mặt với tình huống rủi ro, hầu hết mọi người chỉ có một cố gắng: rung chuông gọi cầu cứu, và nếu không nhận được câu trả lời, họ từ bỏ.

Để vượt qua được tình huống rủi ro thường đòi hỏi bạn bạn phải chuẩn bị kỹ, dự đoán những điều bất ngờ và có những hành động bất quy tắc. Cụ thể hơn, bạn cần lên kế hoạch cho những điều bất ngờ, nếu thực sự muốn đạt được các mục tiêu để ra. Nhưng trước khi xem xét tình huống sẽ diễn ra như thế nào, cũng cần tính toán đến hậu quả nếu bạn sai lầm. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không đạt được mục đích? Bộ phận của bạn có bị liên đới? Bạn đã nghĩ đến chuyện xin nghỉ việc chưa? Nếu chưa, bạn định làm gì để cứu vãn công việc của mình?

Harvard Business Review