Cuộc chiến giành nhân tài chẳng bao giờ kết thúc, thế nên các nhà quản lý phải liên tục xem lại cách mà các công ty của họ lên kế hoạch để thu hút, thúc đẩy và giữ lại được người lao động.

Các công ty đều muốn thể hiện ý tưởng rằng những người lao động là nguồn lợi thế cạnh tranh lớn nhất của họ. Tuy nhiên, thực tế lạ lùng lại là hầu hết các công ty đó đều chưa chuẩn bị cho thử thách tìm kiếm, thúc đẩy và giữ lại được những người làm việc có năng lực hệt như một thập kỷ trước.

Cũng đã mười năm sau khi học viện McKinsey đưa ra bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài của mình, năm 1997, bản nghiên cứu chỉ ra xu hướng thiếu hụt các nhà quản lý trong thời gian tới, vấn đề còn khá nghiêm trọng – và đồng thời cũng chỉ ra xem còn vấn đề nào trở nên tồi tệ hơn không. Các công ty đều phải đối mặt với một hiện trạng về nhân khẩu học bị chi phối bởi việc xuất hiện sự rời bỏ công việc của những con người thời kỳ bùng nổ dân số trong thế giới đã phát triển, cũng như bởi một sự khan hiếm những người trẻ tuổi tham gia vào nguồn lao động ở Đông Âu. Còn trong khi đó, dấu chấm hỏi vẫn còn bao trùm cả sự phù hợp về nhân tài trong nhiều thị trường mới nổi.

Và theo như đánh giá từ hai cuộc nghiên cứu toàn cầu của học viện McKinsey thì chính những nhà lãnh đạo doanh nghiệp dành sự quan tâm nhiều nhất. Bởi thứ nhất, trong năm 2006, một nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người tham gia hết sức quý trọng việc tìm kiếm những người tài, điều đó đã trở thành một mối bận tâm quan trọng nhất của ban quan lý trong suốt những năm còn lại của thập kỷ này. Và thứ hai, theo như bản nghiên cứu tháng 11 năm 2007, đã cho thấy rằng gần một nửa những người tham gia đều cho rằng việc nâng cao cạnh tranh về nhân tài – cũng chính là việc nâng cao bản chất cạnh tranh toàn cầu – thì sẽ có một ảnh hưởng quan trọng tới các công ty của họ trong vòng năm năm tới, và không hề có một xu hướng toàn cầu nào được đánh giá quan trọng hơn điều này.

Sự tin tưởng lan rộng đó thể hiện sự cố gắng hết mình để giải quyết được những khó khăn ngày càng phổ biến của nhiều nhà quản lý cấp cao. Trong một thập kỷ qua, các tổ chức đã đầu tư rất nhiều vào việc thực hiện các quy trình và hệ thống nguồn nhân sự, cũng như các vấn đề phát sinh về nhân tài không thể chối cãi được đang được triển khai tại những cuộc họp của các cấp lãnh đạo. Mặc dù những tiến triển này đều cần thiết và đáng được khen ngợi, nhưng chúng vẫn luôn thiếu nếu mọi cái trở nên tốt hơn cũng như sẽ trở thành thừa thãi và lãng phí nếu mọi cái trở nên xấu đi. Có quá nhiều tổ chức vẫn chỉ coi việc quản lý nhân tài như một vấn đề sách lược ngắn hạn hơn là một phần không thể thiếu của cả một chiến lược kinh doanh lâu dài, việc đòi hỏi phải có sự quan tâm của quản lý cấp cao nhất cùng với những nguồn lực quan trọng. Bởi gần đây một giám đốc điều hành ở Châu Âu đã phải thốt lên rằng: “Ai cũng đều dùng thời gian vào hoạt động kinh doanh trước mắt – bởi chúng ta đều cho rằng làm việc khác thì thu được giá trị ít hơn nhiều. Thế nhưng việc quản lý nhân tài có thể giúp cho bạn bớt căng thẳng bởi điều đó khiến cho bạn không còn phải tiếp tục làm việc quá sức.”

Theo nghiên cứu của chúng tôi thì những nhà quản lý cấp cao thường vẫn phải thừa nhận sự thất bại của mình (và của cả những nhà quản lý sản xuất) đối việc quan tâm tới những vấn đề phát sinh này chưa cao. Nghiên cứu của chúng tôi về rất nhiều các tập đoàn toàn cầu vừa cho thấy được những trở ngại mà các nhà lãnh đạo gặp phải, chúng bao gồm những suy nghĩ thực dụng ngắn hạn, quá ít sự cộng tác và chia sẻ nhân tài giữa các đơn vị kinh doanh, việc quản lý sản xuất thiếu hiệu quả, và cả sự nhầm lẫn về vai trò của những nhà quản lý nhân sự.

Các thách thức phát triển

Có ba nhân tố bên ngoài, đó là: sự thay đổi về nhân khẩu học, sự toàn cầu hóa, và cả việc gia tăng về người lao động có tri thức đang đẩy các tổ chức cần có nhân tài một cách trầm trọng hơn. Nhưng những nguy cơ đó không chỉ đơn độc đến từ bên ngoài bởi chính bản thân các công ty còn khiến cho những vấn đề tồi tệ hơn.

Các tác động bên ngoài

Trong khi những cuộc đấu tranh về việc giảm tỷ lệ sinh và tăng tỷ lệ về hưu ở thế giới đã phát triển đang trở nên gay gắt thì những thị trường mới nổi lại đang tạo ra một sự dư thừa nhân tài trẻ; và trên thực tế, những nhân tài đó thường tốt nghiệp ở các trường đại học có uy tín mà những người ở thế giới đã phát triển từng học nhiều gấp hai lần. Nhiều tổ chức đang tập trung vào nguồn nhân tài này một cách hăng hái, nhưng như vậy thì việc chạy theo xu hướng nhân khẩu học mới mẻ này sẽ gây ra rắc rối. Các nhà quản lý nhân sự ở các công ty đa quốc gia tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Hungary, Ấn Độ và Malaysia vừa nói với những nhà nghiên cứu của học viện McKinsey rằng các ứng cử viên cho những vị trí kỹ thuật và quản lý chung cho thấy những mức độ phù hợp đa dạng khác nhau. Các kỹ năng tiếng Anh quá kém, chất lượng giáo dục không rõ ràng và cả những vấn đề về văn hóa, chẳng hạn như sự thiếu kinh nghiệm làm việc nhóm hay sự bất đắc dĩ tiếp nhận sáng tạo hoặc đảm nhiệm các vai trò lãnh đạo, là tất cả những vấn đề luôn được trích dẫn nhất.

Ngoài ra, sự thách thức về nhân khẩu học cụ thể đến từ thế hệ Y – những người được sinh sau năm 1980 – những người mà quan điểm của họ hoàn toàn được định hướng bởi những thứ khác, Internet, sự quá tải thông tin và cả những bậc phụ huynh thái quá. Những nhà quản lý nhân sự cho rằng những người lao động này luôn đòi hỏi sự linh hoạt hơn, những công việc thật sự có ý nghĩa, tự do chuyên môn, lương phải cao hơn và cả một sự cân bằng tốt hơn giữa cuộc sống và công việc hơn những người lao động thế hệ trước. Những người thuộc thế hệ này luôn coi sự nghiệp chuyên môn của họ như một chuỗi những công việc chỉ từ hai đến ba năm và sau đó sẵn sàng chuyển nghề vì vậy các công ty luôn gặp phải rủi ro tiêu hao nội lực cao nếu như những mong đợi của họ không được đền đáp. Còn đội quân thế hệ Y, thực sự đang chiếm tới 12% nguồn lao động ở Mỹ, nên về thực chất luôn được đánh giá là khó quản lý hơn so với những thế hệ trước đó. Vì vậy mà một giám đốc nhân sự ở Bắc Mỹ đã lý giải rằng: “Thế hệ sau một nghìn năm không còn muốn làm việc 100 giờ đồng hồ một tuần. Những đứa trẻ này muốn một thỏa thuận khác hoàn toàn; chúng cho rằng bố mẹ mình làm việc thì tất cả cuộc đời của họ là chỉ dành cho công ty và rồi sau đó mong được nhận sự khuyến khích. Còn chúng lại không hề hứng thú trong việc tự vùi mình vào công việc.”

Một thách thức khác đó là khi các công ty mở rộng thành những thị trường quốc tế mới xuất phát từ việc toàn cầu hóa. Và để thành công được ở những quốc gia như Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ và Nga thì các tổ chức phải có những nhà quản lý sẵn sàng và đủ khả năng làm việc ở nước ngoài. Họ cũng cần phải có những nhân tài bản địa, với một suy nghĩ thực dụng về quốc tế và hiểu rõ được những cách thức tiến hành hoạt động kinh doanh ở địa phương cũng như những người tiêu dùng bản địa – đặc biệt là những nhu cầu của một tầng lớp trung lưu đang phát triển.

Cuối cùng chính là những công nhân làm việc có tri thức, đây chính là nguồn nhân tài phát triển nhanh nhất của hầu hết các tổ chức, có được những nhu cầu và những nét khác biệt của riêng mình. Theo như một đánh giá thì có tới 48 tỷ trong số 137 tỷ công nhân chỉ riêng ở Mỹ là có thể được xếp vào nhóm này; và chỉ riêng một công ty đơn là có thể thuê tới 100.000 công nhân như vậy. Những người công nhân có tri thức thực sự khác hẳn bởi họ tạo ra được nhiều lợi nhuận hơn những người lao động phổ thông – tới ba lần, theo như nghiên cứu của chúng tôi – và bởi vì công việc của họ yêu cầu sự sai sót là thấp nhất. Tuy nhiên việc thực hiện của những công ty đòi hỏi có kiến thức chuyên sâu trong cùng một ngành kinh doanh thì lại hoàn toàn khác nhau, và điều này cho thấy rằng chỉ một số trong những công ty đó mới cố gắng để thu được giá trị từ kiểu nguồn lao động mở rộng hết sức mới mẻ này. Hơn nữa, công nghệ cũng đang hỗ trợ cho công việc tạo ra nhiều cách nhanh hơn và tốt hơn để chia sẻ thông tin, và hơn nữa còn định hướng được nhu cầu của chính những công nhân đó cũng như ảnh hưởng tiềm năng của họ.

Kẻ thù ở bên trong

Đối với một quy mô lớn, các nhà quản lý phải tự có trách nhiệm đối với vấn nạn nhân tài hiện tại của mình. Giả dụ như các nhà phân tích đầu tư và chứng khoán thì phải có trách nhiệm chính đối với nỗi ám ảnh theo sự thực hiện ngắn hạn. Nhưng những nhà quản lý luôn sẵn sàng xem nhân tài như một cỗ máy hoạt động độc lập thì cho rằng chỉ cần thuê thêm người về làm tiếp thị và bán hàng khi những sản phẩm mới bị hạ giá. “Chủ nghĩa ngắn hạn”, theo như nhận xét gần đây của một vị giám đốc nhân sự ở Châu Âu, đã làm chệch hướng xu thế quản lý những vấn đề lâu dài, chẳng hạn như việc phát triển sự nghiệp và khơi nguồn nhân tài. Từ khi những đầu tư vào nhân tài vô tình làm tăng chi phí hơn cả rót vốn đã khiến cho  các nhà quản lý buộc phải cố gắng hết sức để có được những khoản thu ngắn hạn bằng cách cắt giảm bớt những chi phí không cần thiết về sự phát triển con người. Và chính xu hướng này đã khiến cho họ lâm vào một cái vòng luẩn quẩn: đó là sự thiếu hụt nhân tài đã cản lại sự phát triển chung, việc thực hiện bổ sung thì lại gây ra áp lực càng làm cho sự làm chệch hướng tập trung xa hơn, cũng như việc suy nghĩ của những nhà quản lý đối với nó chỉ như sự ngắn hạn.

Khi các công ty đưa cho nhân tài một sự ưu tiên thì họ thường bị rơi vào một tình huống không lối thoát khác, đó chính là việc quá chú trọng vào các quy trình và hệ thống nguồn nhân sự, và điều làm chệch hướng tập trung khỏi nơi mà hầu hết các chướng ngại xuất hiện chính là: nhận thức của mọi người. Bởi chính một nhà quản lý các dịch vụ tài chính đã phải nói rằng: “Những thói quen suy nghĩ chính là những rào cản lớn nhất đối với việc quản lý nhân tài”.

Việc làm giảm ảnh hưởng của phòng nhân sự cùng với sự khan hiếm nhân tài, những người luôn được trọng dụng thực sự, hiện nay vẫn chưa thể giúp được thêm điều gì. Theo như cơ sở dữ liệu về cấu trúc tổ chức của học viện McKinsey và qua nghiên cứu của viện Saratoga hoàn toàn tách biệt cho thấy rằng dưới hai phần ba các giám đốc nhân sự đều báo cáo trực tiếp lên các giám đốc điều hành. Các nghiên cứu về mức lương ở Anh gần đây cho thấy rằng những người bán hàng, tài chính, tiếp thị và cả những nhà quản lý công nghệ thông tin lâu năm kiếm được nhiều hơn tới 50% so với những người cùng thâm niên với họ về nhân sự. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rõ một điều rằng tác động của nhân sự đang dần bị giảm sút. Các nhà quản lý mà chúng tôi tiến hành phỏng vấn đều chỉ trích rằng các nhà quản lý nhân sự về việc thiếu kiến thức về kinh doanh, họ cũng cùng nhận xét rằng nhiều người trong số các nhà quản lý nhân sự toàn làm việc theo kiểu hành chính hạn hẹp hơn là xác định rõ những vấn đề lâu dài như kiểu lập kế hoạch nguồn lao động và chiến lược nhân tài. Và theo như một giám đốc nhân sự giải thích thì các nhà quản lý có thâm niên thì “đều coi chúng tôi là không có kiến thức về kinh doanh để đưa ra được những hiểu biết thấu đáo có giá trị. Trong khi đó chúng tôi lại phải luôn làm nhiều việc dựa theo đúng các yêu cầu và họ lại không coi nhân sự như một nghề rõ ràng.”

Suy nghĩ rõ hơn về việc quản lý nhân tài

Nhiều chuyện xảy ra trong mười năm trở lại đây nhằm đánh giá lại các vấn đề phát sinh về nhân tài vẫn gặp phải ở các công ty. Một số công ty đã thành công khi đương đầu với các thách thức trong khi những công ty khác lại đang cố gắng hết sức để có thể bắt đầu theo kịp với những thách thức đó. Và theo một nghiên cứu gần đây do Hội Quản Lý Nhân Sự tiến hành cho thấy tới một phần ba các công ty ở Mỹ vẫn chẳng làm gì với việc đang lão hóa nguồn lao động.

Bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài vẫn cho thấy suy nghĩ của chúng tôi là đúng. Các quy trình và hệ thống nhân tài thực sự đối với việc tuyển dụng, phát triển và giữ được người lao động – những cái mà chúng tôi đã nhấn mạnh từ mười năm trước – giờ đây đã trở thành cốt lõi của bất kỳ chiến lược nhân tài thành công nào. Thế nhưng kinh nghiệm của chúng tôi trong suốt cả một thập kỷ qua cho thấy rằng các công ty ngày càng phải làm nhiều hơn nữa nhằm khẳng định được cơ hội của họ đối với một nguồn có khả năng cung cấp các nhân tài. Các thay đổi về nhân khẩu học, sự toàn cầu hóa và cả những đặc tính về tri thức làm việc hiện nay đều thể hiện những thách thức lâu dài, củng cố cho mục đích đối với việc lên kế hoạch nguồn lao động, và quản lý nhân tài trở thành cốt lõi của chiến lược kinh doanh cũng như những phát sinh đó đòi hỏi phải có một sự chia sẻ thời gian nhiều hơn nữa của việc quản lý cấp cao. Chúng tôi cũng xin trình bày thêm suy nghĩ của mình về cuộc chiến giành nhân tài theo ba lĩnh vực quan trọng mà chúng tôi tin rằng các chiến lược nhân tài có thể có được một ảnh hưởng lớn hơn.

Đặt mục tiêu nhân tài ở mọi mức độ

Một thập kỷ trước, bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài đã hình thành nên một tình thế rõ ràng về việc nhấn mạnh sự tuyển dụng và sự duy trì những nhân viên mức A của một công ty – những người chỉ chiếm có 20% và chủ yếu là các nhà quản lý. Nghiên cứu của chúng tôi lúc đó chỉ ra rằng những người làm việc giỏi có khả năng nâng cao năng suất lao động cũng như làm tăng doanh thu bán hàng và lợi nhuận nhiều gấp hai lần so với những người bình thường. Do vậy mà chúng tôi đã có lý khi nói rằng những người làm việc giỏi có thể thu nhập cao hơn so với những người bình thường cùng ngành với họ tới 40%.

Ảnh hưởng của nhân tài thực sự trong việc thực hiện tập thể không hề bị thu nhỏ mà còn đang được mở rộng và rõ ràng hơn nhiều trong ngày nay, và kết quả của việc mở rộng về kiến thức, theo như bản nghiên cứu, thì đó là các tổ chức không thể còn sao nhãng với những đóng góp của những người lao động khác. Một số tác giả trong những năm gần đây vừa thực sự nhấn mạnh rằng những đóng góp giá trị của những nhân tài mức B, những người có khả năng và vững vàng trong công việc cũng tạo nên một sự quan trọng cho bất kỳ nguồn lao động nào. Công ty bảo hiểm Aviva, với chiến lược quản lý “nhiều năng lượng” hơn là rủi ro từ việc bỏ qua khối lượng lớn nguồn lao động bằng việc chỉ chăm chăm  tập trung vào những người giỏi thực sự, là một công ty trung thành với nguyên tắc này. Nghiên cứu về vốn xã hội cũng vừa chỉ ra được tầm quan trọng của sự bao trùm, đó là: nhân tài thực sự thì sẽ tạo ra hiệu quả hơn khi nó điều hành trong những mạng nội bộ có sức sống cùng với một lượng người nhất định. Còn việc thực hiện sẽ kém đi ngay khi những mạng đó không có  hoặc thiếu sức sống. Và kinh nghiệm của chúng tôi cũng vừa chỉ ra rằng những mạng mạnh thì đều có thể giữ được những người giỏi trẻ tuổi không kiên định như thế hệ Y.

Hơn nữa, các công ty cũng phải xác định được các nhu cầu về nhân tài ở tất cả các mức độ của tổ chức. Những phân khúc không được thừa nhận – đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp, các chuyên gia kỹ thuật, thậm chí cả nguồn lao động gián tiếp, chẳng hạn như những người làm việc cho các nhà cung cấp, các nhà thầu, và cả những đối tác liên doanh – vẫn luôn được coi như bộ phận cốt yếu với toàn bộ sự thành công như những người giỏi mức A. Kinh nghiệm cũng cho thấy rằng một sự tập trung chủ lực chỉ vào những người giỏi có thể sẽ gây hại đến tinh thần của cả tổ chức và dĩ nhiên là tới toàn bộ việc thực hiện.

Một phương pháp bao trùm hơn có liên quan tới việc suy nghĩ và nguồn lao động như một tập hợp các phân khúc nhân tài được tạo ra một cách tích cực hoặc để được áp dụng sự hiểu biết. Có một công ty mà chúng tôi biết đã mời những người lao động của các đối tác liên doanh mà họ tin tưởng để hướng dẫn các thao tác hoạt động giống như những chương trình đào tạo và phát triển cho những người lao động của công ty mình. Và theo cách đó, công ty này khẳng định được rằng toàn bộ nguồn lao động của mình đã đạt được kỹ năng làm việc như mong đợi.

Phát triển một số công việc có giá trị

Mười năm trước, chúng tôi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định và truyền thông công việc có giá trị với người lao động có năng lực, mà theo như sự giải thích của việc quản lý cấp cao thì một người thông minh, mạnh mẽ và có tham vọng có thể muốn làm việc cho một công ty có sự tương phản với công ty khác. Trong khi nhiều tổ chức ngày nay sử dụng có độc một công việc, hầu hết chỉ có một công việc – một phương pháp mà đang ngày càng trở nên lỗi thời, và theo nhìn nhận về những xu hướng về nhân khẩu học cũng như những xu hướng khác, thì những doanh nghiệp thành công đều đang cố thích ứng theo những nhãn hiệu được ưa chuộng của mình để nhằm mục đích tạo ra những phân khúc với những giá trị, tham vọng và cả sự mong đợi khác nhau: chẳng hạn như cho các thế hệ X và Y, những phụ nữ ở tuổi trung niên, những người lao động có thâm niên và tất cả mọi người từ những nền tảng văn hóa riêng biệt. Đôi khi sự phân khúc vẫn đòi hỏi phải có sự tinh tế hơn: chẳng hạn mục đích lối sống của thế hệ Y đều tương đồng ở Châu Âu và Bắc Mỹ nhưng lại không phải như vậy khi ở Châu Á hoặc Nam Mỹ.

Những người bán lẻ ở Anh là những người chủ nhanh nhạy nhất trong việc thu hút cả người già lẫn người trẻ. Như Tesco đã phân chia một cách rõ ràng đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp đầy tiềm năng của mình thành những nguồn lao động kết nối liên tục với nhau từ trường học, sinh viên tìm việc làm thêm, và những người đã tốt nghiệp. Công ty này đã dành hẳn một phần riêng trên trang Web của mình để nói về sự nghiệp lâu dài đối với từng nhóm và xác định rõ cho mỗi nhóm những yêu cầu tuyển dụng nhân sự cơ bản. Còn ASDA, đối thủ cạnh tranh của Tesco, là ông chủ lớn nhất ở Anh trong lĩnh vực bán lẻ chiếm hơn 50% thị phần – một sự phân khúc phổ biến bởi công ty này đã đánh giá việc phục vụ khách hàng tốt hơn, tinh thần làm việc nhóm được nâng cao và cả việc xoay vòng lao động giảm là ngang nhau. Các đội tuyển dụng đặt mục tiêu vào các nhóm xã hội, các sòng bạc, những nơi mà mọi người thường quyên góp tiền trợ cấp của mình và cả những nơi khác mà các chuyên viên cao cấp hay hội họp.

Ở Trung Quốc, các công ty đa quốc gia kể cả như Citigroup, GE, và HSBC đều phải cạnh tranh hết sức khốc liệt với những doanh nghiệp địa phương để giành nhân tài, họ cố gắng đưa ra những công việc có giá trị với nhân viên của mình nhằm nêu bật được những cơ hội đối với việc ra quyết định thực tế, phát triển sự nghiệp, nơi ăn ở, và cả những đãi ngộ về đào tạo và học tập. Với nhiều người, các đường hướng tự trị và phát triển không chỉ có sức thuyết phục trong tuyển dụng mà còn chính là những lý do khiến họ gắn bó lâu dài với một công ty.

Càng ngày những thăng tiến được đặt ra trong sự nghiệp để tìm nhân tài mới càng nhiều. Chẳng hạn như nhóm các dịch vụ dầu lửa Schlumberger vừa giới thiệu một đường hướng đã chứng tỏ được là một sự thúc đẩy mạnh mẽ trong cộng đồng công nghệ, đó là những người mới được hứa về những cơ hội thăng tiến, địa vị, và cả mức lương có thể so sánh được với mức lương của những nhà quản lý cấp cao, cũng như các cơ hội nhằm định hướng những lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm, bởi các nhà quản lý kỹ thuật cao cấp khác các nhà quản lý sản xuất đó là luôn xem xét việc thực hiện theo con mắt chuyên gia. Hơn nữa, Schlumberger vừa trở thành một trong những nhà tuyển dụng dẫn đầu về các kỹ sư nữ của ngành kinh doanh khai thác và sản xuất bằng cách giới thiệu những hoạt động công việc linh hoạt nhằm hỗ trợ cho tính hay thay đổi và những nhu cầu phát sinh khác trong cuộc sống.

Giúp đỡ nguồn nhân sự

Mười năm trước, các chuyên gia nhân sự thực sự lo lắng về việc xác định rõ và quản lý các quy trình chuẩn – đặc biệt là việc tuyển dụng, đào tạo, lương bổng và quản lý thực hiện. Sau đó chúng tôi đã tin tưởng, cũng như bây giờ cũng vậy, rằng các nguồn nhân sự nên khẳng định được ảnh hưởng của mình qua chiến lược kinh doanh và tạo được lòng tin cùng với kế hoạch ban đầu, cũng như hỗ trợ các chủ doanh nghiệp và những nhà quản lý sản xuất của những đơn vị kinh doanh cá thể. Chỉ có nguồn nhân sự mới có thể chuyển một chiến lược kinh doanh thành một chiến lược nhân tài cụ thể. Lấy ví dụ như công ty cần có bao nhiêu người theo đúng vị trí tham gia thực hiện chiến lược kinh doanh của nó, cần ở đâu, và những kỹ năng nào họ nên có?

Thật đáng tiếc, niềm tin và ảnh hưởng của những nhà quản lý nhân sự đã bị giảm dần qua mười năm qua và chức năng đó cũng bị bỏ quên để phát triển nhiều khả năng quan trọng khác. Và theo như nghiên cứu của chúng tôi, 58% các nhà quản lý sản xuất tin rằng chức năng nhân sự thiếu kinh phí để phát triển các chiến lược nhân tài phù hợp theo các mục tiêu kinh doanh của một công ty, dẫu vậy cũng chỉ có 25% các nhà quản lý nhân sự trong các buổi phỏng vấn của chúng tôi đồng ý với điều đó.

Các nhà lãnh đạo nhân sự cần phải mở rộng trọng tâm của họ vượt ra khỏi sự quản lý cao cấp và xác định tốt hơn những nhu cầu chiến lược. Và theo như lời một giám đốc nhân sự toàn cầu trình bày gần đây thì: “Nguồn nhân sự đáp ứng chỉ cho những tầng lớp cao. Chẳng hạn như giám đốc nhân sự ở Bắc Mỹ thì chỉ làm việc với giám đốc điều hành – trong khi không một ai biết cô ấy và cô ấy cũng chẳng biết nơi nào trong kinh doanh đang thiếu nhân tài.”

Theo tinh thần đó, các phòng ban nhân sự cần phải có một cảm nhận tốt hơn đối với sự phân khúc và tiếp thị nội bộ để theo đó tạo ra và xác định được một số các công việc giá trị với người lao động khác nhau. Chẳng hạn như các nhà quản lý nhân sự tại các hãng hàng không Southwest Airline đã sử dụng những kỹ năng nhằm đánh giá các nhân viên liên hệ trực tiếp như những khách hàng nội bộ bằng việc nghiên cứu các nhu cầu và sở thích của họ một cách mạnh mẽ nhằm khuyến khích các nhà tiếp thị của công ty đầu tư vào những điều đó đối với các khách hàng thực tế bên ngoài của mình.

Cuối cùng, các giám đốc nhân sự nên trang bị kiến thức kinh doanh sâu hơn nữa. Lấy ví dụ như ở Procter & Gamble, một nhà quản lý nhân sự tham vọng được đòi hỏi hoặc để có một công việc trong một nhà máy hoặc để làm việc cùng với một nhà quản lý quan trọng có kinh nghiệm nhằm học hỏi về nghiệp vụ và để đạt được sự tin cậy của những nhà quản lý của công ty. Còn với hãng Coca-Cola, việc luân phiên chuyển các nhà quản lý sản xuất thực hiện hàng đầu vào các vị trí nhân sự trong hai hoặc ba năm nhằm xây dựng các kỹ năng kinh doanh cho các nhà quản lý nhân sự của hãng và cũng để làm cho chức năng này trở nên đáng tin hơn đối với những đơn vị kinh doanh khác.

Bản nghiên cứu về cuộc chiến giành nhân tài của học viện McKinsey đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thể hiện một sự cam kết sâu sắc đối với nhân tài trong suốt cả tổ chức, bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất cho tới những cấp quản lý thấp nhất. Bản nghiên cứu gần đây của chúng tôi lại càng thể hiện rõ được niềm tin của chúng tôi vào tầm quan trọng của việc có quyền được cái “mặt mềm” đó, mặt khác, chúng tôi thường thấy rằng các nhà quản lý đều bị thua một cách dễ dàng trước những áp lực ngắn hạn và thất bại khi đem gắn một chiến lược nhân tài vào trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

Vậy cái cần phải có là một sự thuyết phục đầy căn bản đối với cả những nhà lãnh đạo các đơn vị kinh doanh lẫn những nhà lãnh đạo sản xuất, đó thực sự là vấn đề về con người – nghĩa là những nhà lãnh đạo đó phải phát triển được các khả năng của những người lao động, nuôi dưỡng được sự nghiệp của họ và phải quản lý được việc thực hiện của các cá nhân cũng như của các nhóm. Còn các nhà quản lý nhân sự trong lúc đó cần phải cải thiện được khả năng của họ nhằm chuyển được các nhu cầu hoạt động kinh doanh thành những chiến lược nhân tài. Chúng tôi thấy rõ ràng rằng các công ty thực hiện hàng đầu vẫn thể hiện được suy nghĩ thực tế và văn hóa cần thiết để quản lý được nhân tài một cách hiệu quả. Văn hóa của những người mạnh mẽ thực sự đóng một vai trò quan trọng cho những công việc có giá trị với người lao động của một công ty

Ngày nay, việc gia tăng những thay đổi về nhân khẩu học, kinh tế vĩ mô và cả công nghệ đang dần tạo thêm áp lực, các công ty cần phải xem quản lý nhân tài như một sự ưu tiên kinh doanh và các nhà quản lý cấp cao phải đầu tư những lượng lớn thời gian trong việc tạo ra các chiến lược nhằm thu hút, thúc đẩy và giữ được nhân tài. Ngay cả một chiến lược cũng sẽ chỉ thành công khi nó nuôi dưỡng được nhân tài ở tất cả các mức độ, phát triển được một số những công việc có giá trị đối với người lao động nhằm thu hút và giữ được những nhóm người lao động khác nhau, cũng như đẩy mạnh được vai trò và những khả năng của nguồn nhân sự.

McKinsey Quarterly