Xây dựng kpis (key performance indicators) cần chú ý đến nhân quả

Quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives – MBO) được xem như là một cách thức quản trị mà ở đó người quản lý có thể theo dõi những chỉ số đo lường (định lượng được) để giám sát, theo dõi, đánh giá, dự đoán mức độ hoàn thành công việc, dự đoán hiệu quả sản xuất kinh doanh để có giải pháp cải thiện nhanh chóng cho doanh nghiệp mình, trước khi nó đến hồi không thể chạy chữa được nữa. Đặc biệt là đối với doanh nghiệp lớn, quy mô và cấu trúc phức tạp thì MBO là công cụ hữu hiệu cho nhà quản lý.

Để làm được điều đó, xây dựng một bộ chỉ số theo dõi quan trọng (KPIs) là việc mà ta phải dành thời gian để phân tích và xây dựng. Một bộ chỉ số tốt sẽ giúp ta phát hiện sớm những bất ổn và với áp lực cạnh tranh này nay nó gần như đòi hỏi ta phải phát hiện một cách TỨC THỜI các bất ổn này.

Thời gian qua, tìm hiểu việc thực hiện KPIs tại một vài doanh nghiệp tôi nhận thấy một vài điều cần lưu ý. Nếu không, càng làm sẽ càng rối, và nó trở thành một nổi ám ảnh với nhân viên. Bản chất ta muốn dùng KPIs để thúc đẩy nhân viên, nhưng coi chừng không khéo lại làm cho xung đột trong nội bộ doanh nghiệp ngày càng tăng. Có thể kể ra vài cách làm bất ổn thường gặp.

Xây dựng các KPT (key performance targets) dựa trên chức năng.

Cách làm thường thấy là ta hay xây dựng mục tiêu theo chức năng. Từ mục tiêu tổng thể của công ty ví dụ doanh thu, lợi nhuận, sản lượng, chi phí, hay thị phần… ta dựa trên các chức năng của sơ đồ tổ chức và cố gắng chẻ nhỏ thành mục tiêu từng bộ phận chức năng này. Ở mỗi bộ phận chức năng ta lại cố gắng chẻ nhỏ ra cho từng cá nhân. Và vô tình nó trở thành hoạt động phân bổ chỉ tiêu theo phương pháp “ấn độ” (ấn ấn, độ độ !). Quá trình “giao – nhận” chỉ tiêu từ cấp bộ phận đến cá nhân là một quá trình thương lượng, mặc cả thể hiện “sự ưu ái” của ai đó với sếp. Khi giao xong chỉ tiêu kèm với “cây gậy và củ cà rốt” thì ta yên tâm rằng mọi thứ cứ thế mà chạy. Ta cố gắng quy nó vào lương thưởng và ta nghĩ rằng cách này là tâm phục khẩu phục bởi mọi thứ rất rỏ ràng, làm không được là thấy liền.

Nhưng chuyện đời đâu có đơn giản như vậy.

Câu chuyện 2, ta xây dựng mục tiêu (chỉ tiêu) chi phí bảo trì (hay ngân sách) cho bộ phận bảo trì. Có việc này là do khi ta phân tích chỉ tiêu lợi nhuận ta thấy đóng góp của chi phí bảo trì nhiều quá, phải cắt giảm và chặn nó lại ở 1 ngưỡng nào đó ! tạm bỏ qua quá trình phân bổ ngân sách này “gây thù chuốc oán” lẫn nhau ra sao, ta hãy xem hậu quả của nó. Khi có kế hoạch ngân sách, bộ phận bảo trì sẽ lập tức chạy ra một sheet excel những gì cần mua, cần sửa, tiến độ dùng tiền sao cho vừa vặn ngân sách (thường là dựa vào quá khứ cộng trừ thêm bớt), “nộp bài” cho bộ phận tài chính, sau khi có sự phê duyệt của sếp. Khi có những việc gì ngoài kế hoạch ngân sách này là bộ phận bảo trì quyết né cho bằng được. Sự tận dụng linh kiện cũ, chấp vá khi sửa chữa dẫn đến máy móc hư hỏng thường xuyên. Dừng máy nhiều, sản xuất không kịp tiến độ thì bộ phận sản xuất phải chịu tội, không dám làm mất lòng bảo trì (hư máy kêu không tới) nên sản xuất và bảo trì ngầm che dấu thời gian dừng máy, cùng nhau thỏa hiệp đổ tội cho nguyên vật liệu kém chất lượng, thế là anh mua hàng và QC bị đem ra bắn! Cuối cùng hàng hóa không kịp thời giao hàng diễn ra liên miên nhưng không thể nào cải thiện được. Theo thời gian nó trở thành cái gì đó quen thuộc với đời sống hàng ngày và trở thành “cái ác hiển nhiên”, đó là lúc những tế bào ung thư hình thành và phát triển.

Câu chuyện 3, ta xây dựng mục tiêu hàng tồn kho và gắn nó với trách nhiệm của bộ phận kế hoạch. Có việc này là do ta thấy hàng tháng phải trả lương cho nhân viên ngân hàng nhiều quá, nên ta phải kiểm soát quyết liệt hàng tồn kho. Đây là việc thường thấy tại các doanh nghiệp và sự bùng nổ xung đột là khủng khiếp bởi cách làm này. Hàng tồn kho tăng cao là cái quả của một quá trình quản lý yếu kém trước đó, nó là cái phiễu chứa rất nhiều những sai lầm đóng góp từ nhiều nơi đổ đến. Bộ phận kế hoạch như “làm dâu trăm họ”, làm tốt thì không ai thấy, mà sai sót thì liên miên, và rất dễ bị đổ tội. Dần dần để thủ trách nhiệm, bộ phận kế hoạch sẽ “đẻ” ra thủ tục hành chánh để níu trách nhiệm lẫn nhau. Một tờ trình mua nguyên vật liệu, hay 1 lệnh sản xuất nhiều công ty có 5-7 chữ ký. Rỏ ràng những việc thế này là để ta đối phó với nhau chứ chẳng mang lại bất kỳ hiệu quả gì trong kinh doanh, vì khi ký chẳng ai kiểm soát nổi trong đó là cái gì. Và có ký thêm vài chục chữ ký thì hàng tồn kho chẳng vì thế mà giảm được. Ngược lại càng cản trở quá trình kinh doanh thêm.

Cứ thế, hàng trăm vấn đề là hệ lụy của cách xây dựng mục tiêu, đề ra chỉ tiêu dựa trên chức năng mà các doanh nghiệp thường làm. Quản lý dựa trên chức năng là một cách làm phổ biến với các nhà quản lý hiện nay. Bởi, muốn thay đổi quản lý theo chức năng thành quản lý theo quá trình không hề đơn giản.

Thách thức cho quản trị sự thay đổi: kinh doanh là một quá trình nhưng quản trị thường phải theo chức năng

Kinh doanh là một end-to-end process, nghĩa là từ khách hàng ta phân tích nhu cầu, mong muốn của họ thiết kế ra sản phẩm, dịch vụ, xây dựng các quá trình kinh doanh, thiết kế ra cấu trúc tổ chức, thiết kế chuỗi cung ứng, tìm kiếm đối tác, tìm kiếm con người phù hợp các vị trí …để sao cho cái ta làm ra khách hàng chấp nhận bỏ tiền ra mua và sẽ còn mua lại lần sau và nói tốt về ta. Quá trình này bắt đầu từ khách hàng và kết thúc cũng ở chổ khách hàng.

Khách hàng vốn dĩ không có chuyên môn sâu về quá trình tạo ra sản phẩm của ta, họ cũng chẳng quan tâm ta ở đâu, ta làm gì, có cấu trúc tổ chức ra sao, chuỗi cung ứng thế nào, ai làm sếp ai là lính… Đó là việc của ta. Cái mà khách hàng quan tâm là họ nhận được gì và có đáng để họ bỏ tiền ra hay không. Nhưng họ quyền lực là ở chổ họ có thể đuổi hết công ty ta từ chủ tịch Hội đồng quản trị đến anh nhân viên bảo vệ bởi một việc hết sức đơn giản là không mua hàng của ta mà đi mua của người khác.

Thế nên các quá trình kinh doanh phải lấy khách hàng là trung tâm và mọi hoạt động trong doanh nghiệp luôn phải định hướng đến việc có tạo ra giá trị cho khách hàng hay không.

Tuy nhiên, điều này là không dễ triển khai trong doanh nghiệp. Bởi, để quản trị được ta phải tổ chức doanh nghiệp theo chức năng: bán hàng, marketing, sản xuất, kỹ thuật công nghệ, cung ứng, logistics, QA, QC…và các chức năng thường được định hình theo chuyên môn sâu. Các anh tốt nghiệp ở các trường đại học về kỹ thuật thì bố trí vào phòng sản xuất, chất lượng, kỹ thuật…, còn tốt nghiệp kinh tế, kinh doanh thì vào sales, marketing, ….Việc tìm một người mà am hiểu hết tất cả từ công nghệ đến marketing chắc là không dễ. Chính chuyên môn sâu này sẽ dẫn đến chuyện ai biết người đó, và không hiểu “tại sao những bộ phận khác lại nghĩ và làm như vậy” là căn nguyên của xung đột.

Vấn đề là ở chổ, một quá trình kinh doanh có xu hướng đi xuyên các chức năng này. Nghĩa là phải có sự phối hợp chuyên môn của gần như hầu hết các chức năng thì mới làm được. Ví dụ quá trình phát triển sản phẩm mới phải có sự phối hợp từ bộ phận bán hàng, R&D, sản xuất, công nghệ, tài chính, mua hàng (quản lý nhà cung cấp)…hoặc ví dụ quản lý chuỗi cung ứng là dễ thấy về sự đi xuyên qua các chức năng nhất, từ nguyên vật liệu ra tới thành phẩm, ra tới hệ thống phân phối và đến tay khách hàng là phải đi xuyên qua các bộ phận mua hàng, sản xuất, logictics, bán hàng…chỉ cần thiếu sự phối hợp ở một bộ phận nào đó là quá trình kinh doanh lập tức có vấn đề và tất nhiên là hiệu quả kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng. Ví dụ như sự điều chỉnh thường xuyên các dự báo bán hàng của bộ phận bán hàng không được tích hợp thông tin một cách nhanh chóng đến các bộ phận khác sẽ dẫn đến hậu quả là tồn kho và thiếu hụt hàng hóa diễn ra triền miên.

Do đó, quản trị hiện đại cố gắng tập trung giải quyết, tạo ra cách thức làm sao để việc phối hợp hàng ngang giữa các bộ phận được hiệu quả. Quản trị theo quá trình, tổ chức các dự án cải tiến theo cross-functional team, hay tích hợp thông tin bằng hệ thống ERP là những cách để thúc đẩy sự phối hợp hàng ngang.

Thực tế cho thấy việc quản trị theo chức năng một thời gian dài, đặc biệt là ở những doanh nghiệp lớn có cấu trúc tổ chức phức tạp, sẽ tạo ra những thành trì cản trở các quá trình kinh doanh và cải tiến. Các phòng ban, bộ phận luôn có xu hướng “cố thủ” trong các thành trì của họ bởi mỗi phòng ban điều có mục tiêu riêng và xung đột trong doanh nghiệp ngày càng nhiều. Ví dụ bộ phận mua hàng luôn có xu hướng mua nguyên vật liệu giá rẻ, tìm nhiều nhà cung cấp, hoặc mua với số lượng lớn…vì mục tiêu của họ là phải giảm chi phí mua hàng. Bộ phận sản xuất luôn muốn sản xuất số lượng lớn, lịch sản xuất ổn định, ít thay đổi mẫu mã chủng loại vì mục tiêu của họ là phải kiểm soát chi phí sản xuất. Bộ phận bán hàng thì luôn muốn hàng hóa họ cần là có, hoặc phải biết hết khi họ cần. Không ai không có cái lý cần bảo vệ của họ !

Một biểu hiện dễ thấy nhất của xung đột là các cuộc họp trong các doanh nghiệp ngày càng nhiều hơn, và nếu nhìn kỹ ta sẽ thấy hầu hết các cuộc họp là để giải quyết những xung đột giữa các phòng ban, bộ phận chứ ít khi bàn đến những gì mới, hoặc bàn để tìm cách thỏa mãn hơn nhu cầu khách hàng. CEO sẽ phải dành rất nhiều thời gian để đi đàm phán thỏa hiệp giữa các bộ phận. Theo thời gian thì những xung đột mang tính chất công việc sẽ dẫn đến xung đột cá nhân. Phàm là con người, ai cũng muốn sự ảnh hưởng của mình lên sếp là mạnh hơn những kẻ còn lại. Hay khi trong công ty có những “issue” thì người ta cố tìm cho ra 1 chổ nào đó để chịu tội, chẳng ai muốn chổ mình phải chịu tội cả, do đó phải làm mọi cách đổ tôi cho chổ khác, đơn giản nhất là che dấu và ngụy tạo thông tin.Từ đó chính trị nội bộ doanh nghiệp sẽ căng như dây đàn vì phe cánh sẽ hình thành, càng làm cản trở hơn nữa hoạt động tại doanh nghiệp. Một kết cục “đông cứng” trong nhiều doanh nghiệp là như vậy. Gần như ta không thể triển khai hoạt động gì trong những doanh nghiệp “đông cứng” này. Tất cả mọi người xà quần với những “issue, issue,…” triền miên trong doanh nghiệp, họp hội như điên, hết lo đối phó chuyện này lại lo đối phó chuyện khác. Đó là lúc ta thấy doanh nghiệp đã bắt đầu có triệu chứng của “ung thư”, nếu không ngăn chặn thì kết cục cái chết sẽ diễn ra từ từ. Hầu hết những công ty lớn rơi vào khó khăn không phải vì người ta không biết làm gì để thu phục khách hàng mà chết vì không thể thay đổi được cục diện chính trị nội bộ. “Change management” là năng lực tối quan trọng của một người làm quản lý hiện nay.

Làm gì để thay đổi dần quản trị theo chức năng thành quản trị theo quá trình.

Điều đầu tiên ta cần thay đổi cách Tư duy dựa trên chức năng thành Tư duy nhân quả trên các quá trình kinh doanh. Và xây dựng các Chỉ số giám sát – Indicator dựa trên các “nhân” của quá trình chứ không phải là theo dỏi các “quả” là Target của quá trình, vì khi đó có phát hiện được cũng đã muộn rồi. Ngoài ra, các KPIs phải được xây dựng sao cho có thể thúc đẩy sự phối hợp hàng ngang giữa các bộ phận, buộc họ phải ngồi lại với nhau để cải thiện các chỉ số.

Ta thử phân tích tình huống hàng tồn kho

Hậu quả của hàng tồn kho thì không phải bàn. Và quan trọng là khách hàng không sẳn sàng chi trả chi phí cho việc ta có quá nhiều hàng tồn kho. Tuy nhiên, chỉ số hàng tồn kho không phải là 1 KPI tốt, vì hàng tồn kho là cái QUẢ của các quá trình khác, phát hiện hàng tồn kho tăng cao là muộn rồi, xoay chuyển để giải quyết nó càng làm rối thêm rối, thiệt hại cũng đã xảy ra. Có giận quá đem ai đó ra “trảm” thì hàng tồn kho cũng chẳng vì thế mà giảm được.

Bản chất hàng tồn kho tăng cao là do 3 sự bất định chính:
– Thứ nhất là sự bất định từ nhu cầu (sự thay đổi hành vi của khách hàng, động thái của đối thủ cạnh tranh…).
– Thứ hai là sự bất định từ nhà cung cấp (giao hàng trể hẹn, chất lượng không ổn định, lead time…)
– Thứ ba là bất định từ độ tin cậy trong sản xuất (sản lượng thấp hơn mục tiêu do máy móc hư hỏng, khuyết tật sản phẩm…).

Những bất định này dẫn đến động thái là bộ phận kế hoạch phải tăng dự trữ an toàn để đảm bảo không thiếu hụt hàng, do đó tồn kho sẽ tăng.

Vì vậy thay vì theo dõi chỉ số hàng tồn kho, ta nên phân tích sâu hơn 3 quá trình gây ra bất định này để tìm yếu tố nhân quả và xác định các KPIs trên các NHÂN cho phù hợp.

– Thứ nhất, để giảm sự bất định từ nhu cầu thì bộ phận sales phải sâu sát hơn với hệ thống bán lẻ và phải lấy cho được dữ liệu tại điểm bán (point of sales data), cập nhật liên tục và chính xác dữ liệu tại điểm bán là 1 KPI quan trọng đối với bộ phận Sales liên quan đến tồn kho.
– Thứ hai, sự bất định từ nhà cung cấp là do cả 1 quá trình phía trước của họ không hiệu quả (không nhà cung cấp nào muốn giao hàng trể hẹn và làm ra nguyên liệu không đạt yêu cầu), do đó bộ phận quản lý nhà cung cấp phải sâu sát với nhà cung cấp, phải thấy được diễn biến năng lực của họ chứ không phải ngồi ở văn phòng điện thoại la ó. Tỷ lệ khuyết tật của nhà cung cấp, độ tin cậy trong sản xuất của nhà cung cấp là các KPI quan trọng cho quá trình này.
– Thứ ba, độ tin cậy trong sản xuất thấp là do dừng máy thường xuyên hay do làm ra hàng có quá nhiều khuyết tật, do đó thời gian dừng máy hay tỷ lệ khuyết tật là một trong các KPIs quan trọng cho quá trình sản xuất. Để cải thiện các chỉ số này buộc các bộ phận bảo trì, sản xuất, chất lượng…phải ngồi lại với nhau mới có thể giải quyết được.

Lời kết

Kinh doanh là những quá trình nhân quả tác động đan xen nhau. Một nhà quản lý bị động chỉ thích phân bổ chỉ tiêu và ngồi đó chờ kết quả, nhưng sau cùng lại phải cuốn cuồng gào thét giải quyết, mà đa phần là chữa cháy. Một nhà quản lý chủ động luôn tư duy nhân quả trên quá trình và tìm cách ngăn ngừa để mọi việc được làm đúng ngay từ đầu. Thúc đẩy sự phối hợp hàng ngang hiệu quả là một thách thức mà nhà quản lý cần dành thời gian cho nó.